任由企業(yè)文化自然生發(fā)，這意味著企業(yè)將成功的關(guān)鍵交給了命運，如果企業(yè)文化是自然生發(fā)的，而不是人工植入，這種做法或許有效，但這也意味著企業(yè)將對成功至關(guān)重要的因素交給了命運。也就是說，企業(yè)必須有意識地進行文化建設(shè)，而不是任由價值觀在企業(yè)內(nèi)部自發(fā)形成。
 
企業(yè)文化的自然生發(fā)，在兩個層面會形成價值叢林。從橫向來看，當(dāng)中高層管理者由外部引進時，這些空降兵會帶著各自原有組織的價值理念而來，而這些價值理念并不總是與企業(yè)希望的理念保持一致；從縱向來看，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，基層員工需要通過多個層級來接觸并領(lǐng)會創(chuàng)始團隊的價值理念，而創(chuàng)始團隊的價值理念在逐級傳遞的過程中，不僅會逐步稀釋，也會存在理解偏差。
 
曾經(jīng)接觸一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)，其中高層管理者當(dāng)中總有一些來自業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，這些管理者在組織內(nèi)部會快速形成“萬科”風(fēng)格或是“金地”模式，其背后是不同的價值理念。在這些不同的價值理念牽引下，企業(yè)內(nèi)部逐漸形成不同的派別的價值叢林，摩擦越來越多，組織效率不升反降。
 
價值叢林一旦形成，企業(yè)文化建設(shè)的難度成倍增加。因此，企業(yè)必須由創(chuàng)始團隊確定組織希望的文化理念，持續(xù)不懈地在組織內(nèi)部實行人工植入。聯(lián)想的入模子，其實就是讓團隊的新成員融入聯(lián)想的文化理念，而不是任由其自然生發(fā)。
 
在企業(yè)創(chuàng)立之初就認真考慮并確定你所希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉
 
毫無疑問，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)創(chuàng)立之初開始。過去我總以為文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)分為兩個階段，以創(chuàng)始人是否足以影響團隊所有人為分界點，在此之前通過創(chuàng)始人的言傳身教即可以實現(xiàn)自發(fā)性的文化建設(shè)；而在此之后，就必須系統(tǒng)梳理并確定企業(yè)需要的文化理念，并通過一些列工具盒方法開展文化建設(shè)。今天看來，企業(yè)一開始就必須有明確的價值理念，創(chuàng)始人作為企業(yè)文化的源頭，必須在一開始就確定企業(yè)發(fā)展所需要的價值理念，并以價值理念是否契合作為構(gòu)建團隊的基本原則，并確保核心團隊始終在價值理念上高度統(tǒng)一。
 
團隊分裂是企業(yè)快速發(fā)展過程中的常見現(xiàn)象，企業(yè)往往在經(jīng)歷了分裂之后一蹶不振。究其原因，很多企業(yè)在發(fā)展之初將企業(yè)的生存作為第一要務(wù)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，在業(yè)務(wù)上取得了一定成功之后才意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性。而之所以意識到文化建設(shè)的重要性，多半已經(jīng)在組織內(nèi)部形成了相互沖突的理念叢林，不同背景、不同位置出現(xiàn)了具有不同理念的領(lǐng)導(dǎo)者，其結(jié)果往往是導(dǎo)致團隊分裂。
 
不要通過海報或手冊形式分享企業(yè)價值觀，而要進行不厭其煩、推心置腹的交流
 
我們不否認海報、手冊等形式在企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中的作用。事實上，我們在很多企業(yè)里都能夠看到這種形式的交流，比如辦公室、會議室、展覽廳里都會有企業(yè)價值觀的宣傳展示。但是這種展覽展示只能讓員工知曉企業(yè)價值觀，甚至很多員工對此熟視無睹，更不要說讓員工認同、接受并踐行企業(yè)價值觀了。
 
善于推行文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅通過海報、手冊、文化墻等形式來展現(xiàn)企業(yè)價值觀，而且更注重通過推心置腹的交流來傳遞價值理念。這種交流往往不拘形式，有些領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部各種會議上不厭其煩地闡釋企業(yè)價值觀，有些領(lǐng)導(dǎo)者則更善于通過小范圍甚至是一對一的交流來統(tǒng)一思想，有些領(lǐng)導(dǎo)者則在企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)文化講師團，有這些深刻領(lǐng)會企業(yè)價值觀的同事在企業(yè)內(nèi)部廣泛傳播企業(yè)文化。
 
有意思的是在縱橫，創(chuàng)始人王璞特別重視輔導(dǎo)，一旦有員工對公司的價值觀或是相關(guān)做法表現(xiàn)出不甚理解甚至反對時，他總會與這些同事展開交流。他在交流當(dāng)中表現(xiàn)出的不厭其煩、推心置腹以及不達目的誓不罷休的勁頭，成為他推行文化建設(shè)的一把利器。
 
以有影響力的人為中心構(gòu)建組織
 
管理學(xué)認為領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念，管理者享有組織賦予的法定權(quán)利，但領(lǐng)導(dǎo)者則具有影響力。員工對管理者的認同來自于組織的法定規(guī)則，對領(lǐng)導(dǎo)者的認同則來自于其自身的影響力。強調(diào)以有影響力的人為中心構(gòu)建組織，我個人理解這樣的人能夠?qū)⑵髽I(yè)價值觀更好地傳遞給下一級員工，如果在認同企業(yè)價值觀的員工當(dāng)中選擇有影響力的人成為管理者，更有利于組織的文化建設(shè)。
 
不僅僅是不利于企業(yè)文化建設(shè)，缺乏影響力的管理者在新時期的企業(yè)里將面臨困境。當(dāng)前企業(yè)員工不再是遵從簡單和服從的70后，而是強調(diào)個體和自我的80后甚至90后，缺乏影響力的管理者，難以實施有效的管理。
 
跟我來，而不是給我上
 
在重現(xiàn)歷史的戰(zhàn)爭影片當(dāng)中，我們經(jīng)常看到一支軍隊的將領(lǐng)一邊沖鋒高喊“跟我上”，而另一支軍隊的將領(lǐng)則站在隊伍旁邊疾呼“給我上”。這是截然不同的兩種價值理念，不幸的是我們今天仍然能夠在企業(yè)里看到大量的管理者對著下屬頤指氣使，而不是身先士卒率先垂范。
 
經(jīng)常看見負責(zé)數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施的高管在穿過辦公室的途中一路撿拾垃圾的情景。首席執(zhí)行官在公司大門口收取報紙，創(chuàng)始人擦拭前臺，類似的現(xiàn)象在硅谷比比皆是。任何有志于做創(chuàng)意精英領(lǐng)導(dǎo)者的人，都必須擁有這樣的態(tài)度。
 

對于志在推行文化建設(shè)的管理者來講，千言萬語，不如身先士卒。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則率先垂范，是在向員工傳遞這樣的理念：我們同舟共濟，職責(zé)共擔(dān)。他們這么做，表達了對公司的熱愛，這就是最好的企業(yè)價值觀傳遞與分享。