奮斗的定義是什么？奮斗又該如何衡量？

在華為，奮斗不是用工作時長來衡量的，其關鍵不在于員工做了什么，而在于員工為什么要這么做，在于員工在奮斗和創造價值時都應該緊密圍繞華為的核心價值觀。同時，作者把員工創造的價值分為兩類：一是戰略價值，為公司提供長期生存的機會；二是戰術價值，幫助公司度過每一天。

本文來源《華為人報》

奮斗的定義是什么？字典上說奮斗的含義是完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。這個定義很準確，但對于華為來說，需要的是員工應該如何思考和行動才是奮斗者。不同的員工可能在對華為和客戶同樣奮斗投入，但創造的價值可能會完全不同。我們需要設計能夠準確衡量價值的框架，這可不是件容易事。

首先讓我們看看奮斗本身。我們是否能夠從工時系統找出工時最多的那個員工作為最奮斗的員工？每周工作85小時的員工是否就比每周60小時的員工更奮斗？我們不能這么做，奮斗不是用工時衡量。

奮斗的關鍵不是員工做什么，而是為什么要這么做。心態比行為更重要，正確的心態才能完成正確的行為。讓我們回來再看前面提到的兩名員工，假設他們除了心態其他各方面都不分伯仲。每周工作85小時的仁兄不明白主管為什么給他這么多任務，只是按照主管的要求完成任務，對任務本身以及結果并不關心。他想的是“這是對我的工作要求，我要這么做，主管才會滿意。”每周工作60小時的員工收到了同樣的任務，從中找到價值，不滿足于簡單平庸的完成任務，而是思考“我要怎么做才能給公司創造價值？”大家想想哪位同事更奮斗？

我們有沒有這樣的經歷，買的家具或收到的報告質量不夠好，但還是接受了？我們是否曾經做出交付件比期望質量要低？我們為這樣的選擇和工作結果找的理由是，“世事就是如此，質量還行吧。”無論是在公司各級部門還是項目組，容忍平庸質量只能在組織中不斷創造平庸。奮斗的員工不會接受平庸質量。

關于錯誤。奮斗者是否會犯錯誤？當然會犯。1899年4月，西奧多·羅斯福在芝加哥哈密爾頓俱樂部說過，如果你想經歷光榮的瞬間，就必須果敢。即使這種果敢讓你淪落為失敗者，也比那些平生從未經歷過成功和失敗的、碌碌無為的人要優秀。在我們的職業生涯中會有很多挑戰光榮瞬間的機遇，我們是否會愿意承擔失敗的風險，進而挑戰以期成功的榮耀呢？我們中間是否有人為愿意生活在安全的灰暗空間，安慰自己說，世事就是如此，沒有成功也沒有失敗？奮斗的員工不會如此，他們會敢于冒失敗的風險。

奮斗是否存在程度差異？更重要的是不同程度的奮斗能否準確衡量，或至少準確觀察？邁克姆·格拉德維爾的Outliers（中文版《異類:不一樣的成功啟示錄》）一書中舉了柏林音樂學院衡量樂器演奏投入程度的評價標準。到20歲為止，要成為最杰出的演奏家必須完成1萬小時以上的練習，成為優秀的表演家需要8千小時，而鋼琴教師只需要4千小時。奮斗者通過練習持續進步。

曾有人問白熾燈的發明者托馬斯·愛迪生，失敗那么多次才最終在成功發明燈泡，是何感受？愛迪生的回答是他沒有失敗，而是成功發現了幾千種不能造燈泡的方法。每個失敗的嘗試都讓愛迪生距離成功更近了一步。奮斗的員工不會放棄，而是無懼困難，終將找到創造價值的方法。

如何衡量創造的價值，以公平的分配價值呢？優化流程和快速解決客戶問題在創造的價值方面孰大孰小？答案是不一定，要取決于具體的流程和客戶。如果設計安裝BTS的流程，優化流程后節省了1小時，那就是巨大的價值，因為全球每年可節省數萬小時。同樣，為客戶解決問題后客戶決定給公司更多業務，這也是創造了很大的價值。

不能把員工完成的每項任務都價值量化，而是要看趨勢。這里涉及兩類趨勢，戰略價值和戰術價值。戰略價值是指員工的行為對公司有長遠影響，而且結果是可復制和可持續的；戰術價值是指員工的行為對公司有短期影響，結果可能是可復制的，但不是可持續的。公司要長治久安，這兩種價值都需要：戰略價值為公司提供長期生存的機會，而戰術價值幫助公司度過每一天。

創造戰術價值的員工，考慮價值的短期特點，應該用獎金和升職這種短期激勵方式來激勵；戰略價值則應該通過股權等長期激勵手段來激勵。管理者要理解每位員工創造價值的特點來公正的分配價值。

對于變通乃至違反規則以創造價值的員工，這些壞孩子能否創造戰略和戰術價值呢？答案是會。然而我們要注意他們是如何變通和違反規則的。沒有完美的規則，只有良好的愿望。規則不可能使用每個場景。如果結果創造了價值，那變通或違反規則的行為可以原諒甚至忽略，但要注意這樣的行為決不能影響組織氛圍。

奮斗的員工是否會一直持續奮斗？創造戰略和戰術價值的員工是否會一直創造價值？答案是不一定。奮斗的員工可能因為各種原因暫時降低工作投入，如因為剛剛有了小孩或因為父母生病，但并不是說他們就不再奮斗了。管理者應該關注員工行為變化的根本原因。短期行為變化不應該影響長期激勵，而應影響短期激勵。

最后，我們應牢記奮斗和創造價值應該緊密圍繞華為的核心價值觀。我們的每個決策都應牢記以客戶為本，在我們做出任何行動之前都應自問“這么做是否會給客戶帶來價值？“這種價值分直接價值和間接價值；直接價值包括為客戶解決問題或提供方案，間接價值包括優化內部流程，降低運營成本OPEX，進而降低TCO成本，為客戶帶來價值。