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任正非在華為2016年市場年中會議上的講話中，他談到了擺在華為面前的機會、風險，如何保持戰略自信，如何以客戶為中心，以及管理上如何簡化、放權等。

「 關于機會、風險、戰略自信 」

機會

智能社會的出現需要兩個基礎條件：第一，高清圖像需要寬帶的低成本；第二，AI、VR、AR需要網絡的低時延。這兩者不是要求同時實現，帶寬的低成本在未來3-5年內，需求非常迫切；網絡的低時延可能未來5-10年迫切需要。這是時代的兩個機會窗，我們如何去實現？

世界最大的計算機用于研究蛋白質分子，現在要研究人腦，應該比研究分子還厲害，大家可以想象人工智能的傳送量要有多大。如果在座一半是真人，用腦袋在算，沒有傳送出來；另一半是機器人，計算出來要發送到數據中心，這就給我們提供了巨大的流量機會。到底是把芯片放在“腦子”里，還是把“腦子”放在芯片里？這又是一個概念。

所以，華為的大機會是什么？大信息流量，機會窗已經對我們打開，需求應該是很巨大的。

我們為什么一再強調要聚焦主航道呢？就是因為自信我們對未來的大機會、機會窗的假設是正確的，我們不會貪圖小利和眼前利益而迷失了方向，丟掉了大機會。

風險

現在整個世界風云變幻，但是我們能確定自己遵紀守法，在世界各國都不要違反法律。公司董事要敢于暴露問題，管理好內、外合規邊界。不要觸犯規矩，不要行賄、不受賄，內部不要滋生腐敗，對外不要觸犯當事國法律、聯合國法律，在敏感地區不要觸犯美國法律。要嚴格控制在這個范圍內，我們就是商人，我們只是經商。

其實有些優質客戶，我們并沒有做成好客戶。要想想這種風險，如果我們繼續犯下去，可能渡不過這個危機時代。泰國代表處有一個反思，我只寫三個字“真英雄”，沒有必要寫更多的字來評價，他們敢于“刺刀見紅”，敢于對著自己開炮。我是真心實意表揚他們是真英雄，希望每個代表處、每個部門都敢于把自己的問題揭發出來，只要能揭發出來，就一定會有改進措施，就會朝著更美好的明天前進。

戰略自信

28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發，資本與勞動的分享機制，集體奮斗的精神是有獨特競爭力的。華為這二十八年來的努力，使得今天能夠厚積薄發。在大信息傳送領域，我們有可能到達無人區。所以，我們要建立一種戰略自信。

我們相信，在這個大機會時代，我們一定能夠抓住機會；我們相信，我們的隊伍將來能承載著2000億美金銷售收入的目標。

當然，我們的隊伍不要為1500億、2000億美元的口號所累，不要穿上紅舞鞋。公司說的這個目標，是在指引公司的結構改革、機制改革、流程改革……以適應未來真正能達到時，我們的能力能與之相適應，不是指標，不是KPI，而是核心競爭力，否則我們就是葉公好龍。

「 面對客戶為中心的權力要進一步下沉 」

代表處應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權，以此來推動后方的各項改革。代表處的決策權僅適用代表處不確定部分的自處，全流程的成本公司不授權，形成一定基線。

我們的考核要“一國一策”，給艱苦地區一些支持。也不要認為我們以賺錢為中心，畢竟我們是履行為人類服務的理想。既然我們有這個理想，就要有實現這個理想的措施。有些地區丟就丟了，不能以此拖垮公司。

研發如何做到以客戶為中心，如何對客戶負責？研發要組織民主生活會，討論出一些措施。Marketing一定要做好橋梁，要敢于說話。如果大家都不干預產品線，他們獨立做出來的產品是否符合客戶需求呢？是否有競爭力呢？我們強調，代表處要以利潤為中心，產品線要以銷售收入為中心，代表處有產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權。產品線必須穿透行銷、生產、服務。這樣就把研發逼近向“以客戶為中心”轉移，否則沒有銷售收入，日子就難過了。[NextPage]

知己知彼，提升作戰能力。以客戶為中心，實質是認真履責、契約精神。不要輕諾、寡信。

未來我們每年要碰到五千到一萬場“戰爭”，中央集權的管理，不適應2000億美元規模的組織形式。如何在未來十年有序放權，這是我們管理的重點。若果有一萬個少將連長，我們就一定會勝利。

提拔優秀員工的同時，末位淘汰不努力的員工。大幅調升了工資，工作質量也要提升，問責制要加強。45歲退休的政策不變，對有病者已經放寬。

第一，調整工資不是水漲船高；

第二，我們也不能保證每個人都幸福，我們只能說奮斗者一定幸福。幸福是什么？不是掙到錢就幸福，而是積攢起一大把的回憶就是幸福。

我允許每個員工都刻一塊石頭，藏在華為的花園里面，記錄你們的光輝過去。我們承認你們光輝的過去，所以退休時保留一些股票，使大家離開華為以后，生活條件也有一定保障。我們堅持這一點不動搖。

「 簡化管理，有權、有責、受監督 」

1.管理是為了作戰，同時要讓每個節點的管理者有權、有責、被監督。很多簽字人不看內容就簽字，那何必要設這個節點呢？根本沒必要。我們逐步優化為客戶服務的流程，但是有兩個主線條，一個是銷售，一個是交付，必須要做到快捷解決問題；我們逐步優化為內部管理服務的流程，比如財務流程可以繼續優化，但是不影響銷售流程的行動。

2.要建立一支鐵的紀律隊伍，培養各級主官以及優秀專家，培養各級接班人。加強戰略后備隊伍的優良運作，在實踐中選拔使用優秀人才，走向各級重要崗位。以及合理地破格提拔杰出貢獻的努力人才。加強人才的流動，促進公司的組織活力、管理活力、員工活力的增長。

3.加強跨專業的高級綜合人才的成長指引。每個人都要選擇適合自己發展的方向，有些人是專家，有些人是跨專業的綜合人才……高級干部一定要仰望星空，才能牽引公司走向未來。我們公司正在迷茫之中，我講的迷茫是看見方向的迷茫，但是真實的迷茫呢？五年后，我們就要引領世界了，但現在居然還沒有一個領袖群。領袖在走向高位前，就已經完成了當領袖的準備。

泰坦尼克號是一片歡呼聲出海的，與華為今天何其相似。沿著慣性，華為還有3-5年的高速增長，3-5年后呢？百年前生產泰坦尼克號的貝爾法斯特在工業革命中，何等的繁榮！匹茲堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，換了人間。三十年河東、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進血液循環，煥發青春活力。

當紅色薔薇含苞欲放時，沒有枝葉繁茂，一枝獨秀，就不會綻放成艷麗的花朵。