導讀 ：個人之間的競爭不僅會破壞團隊內的工作氛圍，也可能會讓團隊的成長戰略化為泡影。管好了人，人便成了企業的重要資源；管不好人，人便成了企業的禍亂之源。讓人與人之間團結互助減少內耗，這便是提高企業效率的手段。
雖說都是“主管”，但會因為公司規模或所處環境的不同，手下帶領的人數也不一樣。但從需要管理團隊這方面看，大家面對的卻是同一個課題。
要想提升團隊業績，就需要隊伍中的每一個人都具備責任感，工作中互相幫助。因此你必須要創造出一個人人都做得開心的工作環境。
但實際上，不少職場中的空氣都很沉悶，同事之間也常有矛盾發生。原本可以提升的業績卻因為這些不和諧的因素而產生不少損耗。
如何打造團隊的認同感？
主管一心想要團隊進步，一看到那些因為雞毛蒜皮的小事而影響到工作的下屬就頭疼。但是，能消除這些因素的人，也就只有主管自己了。
在很多企業之中，主管與每位下屬之間都是以縱向的線相連，可以借助這種關系打造彼此的信任感。但是，下屬與下屬之間卻沒有任何聯系。看起來是一個團隊，其實都是分散的個體。下屬之間其實是競爭關系，雖然沒有明爭，但暗斗也不少。
如果主管在不經意間提拔了某個下屬，那對其他人造成的沖擊比主管想象中的要大得多。話雖如此，但主管要是把精力都放在處理人際關系上面的話勢必會影響工作，反而還會引發其他的問題。擁有的下屬越多，麻煩越大。
我希望身為主管的你不要只滿足于跟每個下屬培養縱向的關系，而是要積極地構筑下屬之間橫向的聯系。
每個下屬的價值觀都不一樣，如何讓他們打造橫向聯系，讓整個團隊擰成一股繩呢？方法就是你要用自己的方式向下屬們說明整個團隊的奮斗目標。這個團隊在公司處于什么樣的位置，公司對團隊有怎樣的要求，等等，都要說清楚。
為此，團隊中的每個人應該做些什么？做這些事，對于每個人又有什么意義？
你應該滿懷真誠地向他們說明這些目標，還有這些目標與他們人生之間的關系，而不要只講數據。
最好能夠結合你的親身體會講一講工作的樂趣和價值，以及面對困境時的心理活動。除了要教給他們工作上的技巧之外，也要結合自己和周圍的例子，針對人在成長過程中可能經歷的各種情景，為他們提供指導。
對于下屬而言，沒有什么比前輩的經驗之談更值得學習的了。
在這個過程中，不僅自己能夠得到成長，還能加深與同事之間的橫向聯系，讓大家一起成為“共同進步的伙伴”。下屬之間的關系并不只是同事之間的事情，你的參與能夠對他們造成很大的影響。
提出表揚時，團隊要優先于個人
前面我已經多次提到表揚下屬的重要性。如果因為某個人的貢獻而讓團隊的業績得到了增長，自然要表揚他。但是有一點需要注意。那就是在褒獎個人之前，先要對整個團隊提出表揚。
如果全員都有進步，自然應該全體都表揚；就算是只有一部分人對業績提升做出了貢獻，那還是要先表揚團隊，然后再專門提到那幾個成績突出的人。
如果除某個人之外大家都有進步，那表揚完全體之后再單獨跟他聊聊，提出一些建議。[NextPage]
那個業績差的人，只是沒有掌握到工作的要點罷了。倘若在大家面前公開訓斥他，說一些“你不夠努力”“你偷懶了”之類誅心的話，是很要不得的。那些剛被表揚過的人看到主管的這番作為，心情恐怕好不到哪兒去。
行為科學管理本身就不是那種“只有個別優秀的人才能獲得回報”的成果主義。與其把“最有價值員工”的頭銜頒給某個下屬，不如為取得進步的大多數人鼓掌，哪怕只進步一點點也是值得贊賞的。這樣才能讓團隊整體的業績得到提升。
如果設立“最有價值員工”獎，那么每次獲獎的恐怕就只有那幾個人。而且這些能夠迅速掌握工作技巧的人，就算不用獎杯激勵他，工作也照樣出色。所以就沒有必要給他頒獎。其他人看到這樣的人拿獎，不過就是冷淡地回應一句“反正還是他”；而拿獎的人也會覺得“這也沒什么意思”……工作出色的人，不會因為拿不拿得到獎而耿耿于懷。
我認為，半吊子的成果主義弱化了大多數企業。致力于提升團隊整體實力的你，千萬不要犯這種只獎賞優秀下屬的錯誤。
不要讓個人之間競爭，而是要分組較量
在以銷售為主體的企業里經常會看到這樣的做法：張榜公布每個人的業績，刺激同事之間互相競爭。特別是像保險業務員、汽車銷售員這樣以業績論成敗的職業中，這種做法很受歡迎。
但是，我希望在你的團隊中不要出現這樣的競爭場面。我覺得這用不著再多解釋，成員之間互相競爭明顯會損害團隊的團結。
如果非要競爭，請以小組為單位進行較量。這樣業績不好的人才不會成為攻擊的對象。而且組隊競爭的游戲性會強一些，個人身上不會背負壓力。
某家百貨店的樓層主管就利用分組的方式讓下屬比賽銷售額，誰贏了就請誰吃飯。由于是以團隊為單位，下屬之間就沒有摩擦，大家都很積極地組合在一起互幫互助。最后在這樣一個經濟不景氣的年代成功地提升了全樓層的業績。
如果讓人與人之間競爭，就必須保證他們的背景條件相同，否則就沒什么懸念，但實際上根本做不到讓大家都在一個起跑線上。
某家企業引入了成果主義的績效評定方式，讓年輕的員工相互競爭，按照業績發放獎金。最終那些業績不佳、獎金拿得少的人都紛紛辭職。
老板認為“那些干不好工作的人都辭職才好呢”——這可大錯特錯了。
這家企業是按區域給員工劃分工作范圍的，每個人都負責不同的地區。因為地域差異而造成的客戶需求也是千差萬別，因此有些地方容易簽到訂單，而有些地方卻很艱難。那些能留下來的員工并不是因為他們工作能力特別強，而是所負責的區域比較省心。一旦讓他們接手前同事留下來的區域，結果并不比原來的那位做得更出色。
個人之間的競爭不僅會破壞團隊內的工作氛圍，也可能會讓團隊的成長戰略化為泡影。我尤其想指出的是，下屬根本不會喜歡這種愛搞內斗的上司。
這里說的下屬，可不只是在競爭中落敗的那些人，也包括勝利者在內。上司一聲令下，同事之間就斗得你死我活。即便勝出，勝利者也感受不到任何喜悅，反倒可能還有些心寒。
下屬不是棋子，而是一個個鮮活的人。他們也會觀察自己的上司，就算嘴上不說，心里也會有很多想法。上司是在悉心栽培自己，還是只想利用自己去提升個人業績，他們心里清楚得很。
主管應該去關注每個下屬的行為，并為他們創造都能做出良好行為的環境。能在這樣的主管手下做事，無論哪位員工都愿意好好工作吧。
主管要保持公開和公正
如果團隊之中出現了不和諧的音符，想必每個成員心里多多少少都會心生不滿，覺得不公平。如果你的手里有多名下屬，那就要時時謹記常保公平和公正。
你有意把行為科學管理的方法活用到工作之中，知道要大力褒獎行為正確的員工，明白應該及時確切地把正面的東西回饋給下屬，但還有一點不要忘了，就是應在“公開”的場合做這些事情。
下屬只能從你的評價中了解到自己的定位。他們對你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些話你只對有些同事講了沒對他講，這就足以對他造成傷害。進而被無謂的不安感所困擾，凈想一些有的沒的，最終不能專心于工作。
他們之所以會陷入這種心理狀態，是因為找不到說服自己的理由。如果你能夠明確設定好評判的標準，然后公開公正地執行，他們自然就安心了。
要常保公開公正，這是擁有多名下屬的主管應有的態度。因此，即便是你和下屬一對一的溝通，也應該遵循公開透明的標準。
雖然把握每個下屬的“動機因素”、因材施教很重要，但完全沒有必要“私下”進行。假設你要和下屬進行一對一的面談，最好能夠提前設定好日期和時間，讓其他人也能清楚地了解到你們的安排。
不管對誰來說，知道有人背著自己做一些秘密的事情總歸不是什么愉快的體驗。身為主管，你應該盡可能為所有的事情都設定一個明確的標準，對下屬開誠布公。
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