大家談及戰(zhàn)略，似乎都存在同樣的糾結(jié)：能理解戰(zhàn)略的重要性但是同時又覺得它太高太“虛”、難以把控。這種重要性與難駕馭性的沖突由何而來？結(jié)合對全球眾多行業(yè)和企業(yè)的深入分析和研究，我們發(fā)現(xiàn)這種沖突的本質(zhì)竟來自大家對戰(zhàn)略的片面性思考，以致掉入戰(zhàn)略失衡的三大陷阱，形成對戰(zhàn)略的認(rèn)知障礙與管理壁壘，引發(fā)戰(zhàn)略實施中的多重沖突。 

??戰(zhàn)略失衡的三大陷阱

??陷阱一：長期與短期失衡。大家都了解戰(zhàn)略的時間屬性，十年進(jìn)程、十三五規(guī)劃、三年經(jīng)營目標(biāo)、年度工作重點、季度回顧、月度跟蹤等表達(dá)了不同戰(zhàn)略管理周期，但在實際運營的企業(yè)中，能真正做到長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期利益兼顧、并能達(dá)成良好資源配置平衡的，則少之又少。

??很多公司都特別關(guān)注年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，特別在意當(dāng)年重要財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，而忽略了企業(yè)的中長期發(fā)展和資源投入；還有很多公司為完成當(dāng)年或更短周期的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不得不犧牲公司的中長期發(fā)展機會。

??究其原因，是在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)過程中就沒能兼顧長期與短期的平衡，進(jìn)而在戰(zhàn)略落地執(zhí)行時引發(fā)戰(zhàn)略行動和資源配置上的嚴(yán)重沖突。

??陷阱二：內(nèi)部與外部失衡。在制定并實施戰(zhàn)略過程中，企業(yè)常常利用外部視角觀察行業(yè)和市場動態(tài)，應(yīng)用內(nèi)部視角發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源和能力，但是稍不留意，這兩個視角就會發(fā)生戰(zhàn)略目標(biāo)上的沖突，并導(dǎo)致戰(zhàn)略實施上的失衡。

??當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場機會，公司也有能力借此實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張時，公司供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)卻聚焦于精益、效率和成本，財務(wù)上最為關(guān)注的是盈利水平而非收入增長；當(dāng)你看到同行的其它企業(yè)都在利用新的商業(yè)模式實施傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并實現(xiàn)快速增長，而擁有同樣能力和資源的我們，卻仍繼續(xù)著傳統(tǒng)價值創(chuàng)造方式，增長乏力。

??這種內(nèi)外視角上的沖突，本質(zhì)是戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置忽視了內(nèi)外視角的相互作用與平衡，進(jìn)而在內(nèi)部行動與外部機會上造成脫節(jié)，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果偏離，錯失發(fā)展機遇。

??陷阱三：過程與結(jié)果失衡。企業(yè)所期望達(dá)成的最終戰(zhàn)略結(jié)果，往往是公司最高決策機構(gòu)確認(rèn)并下達(dá)的。但在下達(dá)這些財務(wù)目標(biāo)的同時，往往缺少了對下屬企業(yè)、管理高層和核心團(tuán)隊的戰(zhàn)略牽引，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過程與戰(zhàn)略結(jié)果間的偏離。

??我們常常聽到公司總裁抱怨：“集團(tuán)總部或董事會下達(dá)的任務(wù)‘太盲目’，真的讓我無所適從！”企業(yè)中高層管理團(tuán)隊，對一些重大戰(zhàn)略目標(biāo)解讀上的千差萬別，導(dǎo)致執(zhí)行過程中的偏差與沖突。

??當(dāng)一家公司的管理體系在強慣性中運行時，管理團(tuán)隊常常會對公司高層所設(shè)立的戰(zhàn)略目標(biāo)“視而不見”——你說你的戰(zhàn)略，我干我的運營，公司所期望的戰(zhàn)略結(jié)果被日常運營過程所“綁架”。

??這些問題的根本原因是企業(yè)高層在表達(dá)所期望的戰(zhàn)略結(jié)果時不明確、不清晰，讓下級管理團(tuán)隊在“解碼”過程中產(chǎn)生誤讀，并導(dǎo)致行動上的偏離。同時，戰(zhàn)略所要求的結(jié)果對現(xiàn)有的組織和運營過程提出“變革性”挑戰(zhàn)，團(tuán)隊往往缺乏勇氣和動力去面對這一改變，造成現(xiàn)有運營過程無法對未來戰(zhàn)略結(jié)果實現(xiàn)有力支撐。

      四步跳出陷阱

??針對上述戰(zhàn)略失衡的三大陷阱，我們的解決之道是：

??第一，合理的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置、分類與組合。首先，應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略的時間周期，為不同戰(zhàn)略管理周期設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，5-10年的長期目標(biāo)、3-5年的中期目標(biāo)和1年的短期目標(biāo)。

??其次，為不同戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置分類屬性，包括：長期與短期、內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果，完成對戰(zhàn)略目標(biāo)的再分類與組合。如：財務(wù)類戰(zhàn)略目標(biāo)屬于短期、內(nèi)部視角、結(jié)果類戰(zhàn)略目標(biāo)，具體舉措有提升高盈利產(chǎn)品收入規(guī)模；市場定位屬于中長期、外部、結(jié)果類目標(biāo)，具體舉措有為高端客戶提供定制化完整解決方案；人才培育與發(fā)展則屬于長期、內(nèi)部視角、過程類戰(zhàn)略目標(biāo)，具體舉措有引進(jìn)高端人才。

??最后，基于不同戰(zhàn)略假設(shè)，將不同類別戰(zhàn)略目標(biāo)按照一定的戰(zhàn)略邏輯串聯(lián)成兼顧長期和短期、內(nèi)部和外部、過程和結(jié)果的戰(zhàn)略目標(biāo)組合，形成戰(zhàn)略主線，即競爭策略。如：引入高端供應(yīng)鏈人才，打造擁有行業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)客戶端的快速響應(yīng)與客戶親密競爭策略，實現(xiàn)高端客戶收入規(guī)模的快速成長，提升公司的盈利水平。

??第二，清晰戰(zhàn)略溝通與精準(zhǔn)戰(zhàn)略解碼。作為公司最高決策機構(gòu)，需要對公司未來發(fā)展給予明確的戰(zhàn)略定位，為公司高層和核心管理團(tuán)隊提供明確的戰(zhàn)略指引，并以多種形式及時清晰地溝通公司戰(zhàn)略，減少戰(zhàn)略牽引上的“盲目性”。

??而作為公司高層和核心管理團(tuán)隊，在公司明確下達(dá)戰(zhàn)略任務(wù)后，也需要對這些結(jié)果導(dǎo)向型的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，實施精準(zhǔn)的戰(zhàn)略解碼。在“讀懂”公司戰(zhàn)略的同時，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為所負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的過程性戰(zhàn)略重點，實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有力支撐。

??這既幫助公司管理團(tuán)隊在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)時的長、短，內(nèi)、外兼顧，也避免由于戰(zhàn)略溝通不到位，所造成的戰(zhàn)略執(zhí)行過程與目標(biāo)結(jié)果的偏離。

??第三，戰(zhàn)略牽引下的資源配置優(yōu)化。當(dāng)公司設(shè)置了長、短期兼顧，內(nèi)部、外部、過程、結(jié)

??果平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)后，資源配置效率成為這三大平衡得以實現(xiàn)的根本保證。

??完成一份至少能夠包括未來3-5年的資源配置計劃，通過不同戰(zhàn)略假設(shè)并結(jié)合營銷端的市場預(yù)測設(shè)置財務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而實施企業(yè)核心價值鏈的財務(wù)預(yù)測與資源配置計劃，最后完成職能部門的資源配套。

??關(guān)注短期財務(wù)與過程性非財務(wù)目標(biāo)的平衡，兼顧價值創(chuàng)造的過程與結(jié)果，同時將3-5年的資源配置計劃分解為逐年滾動更新的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，將中長期的資源配置計劃，落實到相對短期的過程中執(zhí)行。

??第四，領(lǐng)導(dǎo)力推動變革。由于新的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，對原有的組織、團(tuán)隊、人員和運行模式等都提出了全新挑戰(zhàn)，所以戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程也常常被看作是一次基于戰(zhàn)略的管理變革。此時需要公司高層團(tuán)隊承諾勇于面對“變革”的決心，并對本次基于戰(zhàn)略的“變革”給予持續(xù)關(guān)注與實質(zhì)性支持，這將極大激勵各層級團(tuán)隊和人員，更為勇敢和積極地面對由戰(zhàn)略所帶來的挑戰(zhàn)，有力推動戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)的落地執(zhí)行。“知難而進(jìn)”，企業(yè)的戰(zhàn)略突破也就不再遙遠(yuǎn)。