??戰(zhàn)略失衡的三大陷阱
??陷阱一：長期與短期失衡。大家都了解戰(zhàn)略的時間屬性，十年進程、十三五規(guī)劃、三年經營目標、年度工作重點、季度回顧、月度跟蹤等表達了不同戰(zhàn)略管理周期，但在實際運營的企業(yè)中，能真正做到長期戰(zhàn)略目標與短期利益兼顧、并能達成良好資源配置平衡的，則少之又少。
??很多公司都特別關注年度經營計劃和預算，特別在意當年重要財務業(yè)績指標的達成，而忽略了企業(yè)的中長期發(fā)展和資源投入；還有很多公司為完成當年或更短周期的戰(zhàn)略目標，而不得不犧牲公司的中長期發(fā)展機會。
??究其原因，是在設定戰(zhàn)略目標過程中就沒能兼顧長期與短期的平衡，進而在戰(zhàn)略落地執(zhí)行時引發(fā)戰(zhàn)略行動和資源配置上的嚴重沖突。
??陷阱二：內部與外部失衡。在制定并實施戰(zhàn)略過程中，企業(yè)常常利用外部視角觀察行業(yè)和市場動態(tài)，應用內部視角發(fā)掘企業(yè)內部資源和能力，但是稍不留意，這兩個視角就會發(fā)生戰(zhàn)略目標上的沖突，并導致戰(zhàn)略實施上的失衡。
??當你發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場機會，公司也有能力借此實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張時，公司供應鏈的所有環(huán)節(jié)卻聚焦于精益、效率和成本，財務上最為關注的是盈利水平而非收入增長；當你看到同行的其它企業(yè)都在利用新的商業(yè)模式實施傳統(tǒng)業(yè)務轉型并實現(xiàn)快速增長，而擁有同樣能力和資源的我們，卻仍繼續(xù)著傳統(tǒng)價值創(chuàng)造方式，增長乏力。
??這種內外視角上的沖突，本質是戰(zhàn)略目標的設置忽視了內外視角的相互作用與平衡，進而在內部行動與外部機會上造成脫節(jié)，導致戰(zhàn)略目標的結果偏離，錯失發(fā)展機遇。
??陷阱三：過程與結果失衡。企業(yè)所期望達成的最終戰(zhàn)略結果，往往是公司最高決策機構確認并下達的。但在下達這些財務目標的同時，往往缺少了對下屬企業(yè)、管理高層和核心團隊的戰(zhàn)略牽引，導致戰(zhàn)略執(zhí)行過程與戰(zhàn)略結果間的偏離。
??我們常常聽到公司總裁抱怨：“集團總部或董事會下達的任務‘太盲目’，真的讓我無所適從！”企業(yè)中高層管理團隊，對一些重大戰(zhàn)略目標解讀上的千差萬別，導致執(zhí)行過程中的偏差與沖突。
??當一家公司的管理體系在強慣性中運行時，管理團隊常常會對公司高層所設立的戰(zhàn)略目標“視而不見”——你說你的戰(zhàn)略，我干我的運營，公司所期望的戰(zhàn)略結果被日常運營過程所“綁架”。
??這些問題的根本原因是企業(yè)高層在表達所期望的戰(zhàn)略結果時不明確、不清晰，讓下級管理團隊在“解碼”過程中產生誤讀，并導致行動上的偏離。同時，戰(zhàn)略所要求的結果對現(xiàn)有的組織和運營過程提出“變革性”挑戰(zhàn)，團隊往往缺乏勇氣和動力去面對這一改變，造成現(xiàn)有運營過程無法對未來戰(zhàn)略結果實現(xiàn)有力支撐。
四步跳出陷阱
??針對上述戰(zhàn)略失衡的三大陷阱，我們的解決之道是：
??第一，合理的戰(zhàn)略目標設置、分類與組合。首先，應該關注戰(zhàn)略的時間周期，為不同戰(zhàn)略管理周期設置相應的戰(zhàn)略目標，5-10年的長期目標、3-5年的中期目標和1年的短期目標。
??其次，為不同戰(zhàn)略目標設置分類屬性，包括：長期與短期、內部與外部、過程與結果，完成對戰(zhàn)略目標的再分類與組合。如：財務類戰(zhàn)略目標屬于短期、內部視角、結果類戰(zhàn)略目標，具體舉措有提升高盈利產品收入規(guī)模；市場定位屬于中長期、外部、結果類目標，具體舉措有為高端客戶提供定制化完整解決方案；人才培育與發(fā)展則屬于長期、內部視角、過程類戰(zhàn)略目標，具體舉措有引進高端人才。
??最后，基于不同戰(zhàn)略假設，將不同類別戰(zhàn)略目標按照一定的戰(zhàn)略邏輯串聯(lián)成兼顧長期和短期、內部和外部、過程和結果的戰(zhàn)略目標組合，形成戰(zhàn)略主線，即競爭策略。如：引入高端供應鏈人才，打造擁有行業(yè)競爭力的供應鏈，實現(xiàn)客戶端的快速響應與客戶親密競爭策略，實現(xiàn)高端客戶收入規(guī)模的快速成長，提升公司的盈利水平。
??第二，清晰戰(zhàn)略溝通與精準戰(zhàn)略解碼。作為公司最高決策機構，需要對公司未來發(fā)展給予明確的戰(zhàn)略定位，為公司高層和核心管理團隊提供明確的戰(zhàn)略指引，并以多種形式及時清晰地溝通公司戰(zhàn)略，減少戰(zhàn)略牽引上的“盲目性”。
??而作為公司高層和核心管理團隊，在公司明確下達戰(zhàn)略任務后，也需要對這些結果導向型的戰(zhàn)略定位和目標，實施精準的戰(zhàn)略解碼。在“讀懂”公司戰(zhàn)略的同時，將戰(zhàn)略目標有效地轉化為所負責專業(yè)領域的過程性戰(zhàn)略重點，實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略目標達成的有力支撐。
??這既幫助公司管理團隊在設置戰(zhàn)略目標時的長、短，內、外兼顧，也避免由于戰(zhàn)略溝通不到位，所造成的戰(zhàn)略執(zhí)行過程與目標結果的偏離。
??第三，戰(zhàn)略牽引下的資源配置優(yōu)化。當公司設置了長、短期兼顧，內部、外部、過程、結
??果平衡的戰(zhàn)略目標后，資源配置效率成為這三大平衡得以實現(xiàn)的根本保證。
??完成一份至少能夠包括未來3-5年的資源配置計劃，通過不同戰(zhàn)略假設并結合營銷端的市場預測設置財務目標，進而實施企業(yè)核心價值鏈的財務預測與資源配置計劃，最后完成職能部門的資源配套。
??關注短期財務與過程性非財務目標的平衡，兼顧價值創(chuàng)造的過程與結果，同時將3-5年的資源配置計劃分解為逐年滾動更新的年度經營計劃與預算，將中長期的資源配置計劃，落實到相對短期的過程中執(zhí)行。
??第四，領導力推動變革。由于新的戰(zhàn)略目標設置，對原有的組織、團隊、人員和運行模式等都提出了全新挑戰(zhàn)，所以戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程也常常被看作是一次基于戰(zhàn)略的管理變革。此時需要公司高層團隊承諾勇于面對“變革”的決心，并對本次基于戰(zhàn)略的“變革”給予持續(xù)關注與實質性支持，這將極大激勵各層級團隊和人員，更為勇敢和積極地面對由戰(zhàn)略所帶來的挑戰(zhàn)，有力推動戰(zhàn)略目標在組織內的落地執(zhí)行。“知難而進”，企業(yè)的戰(zhàn)略突破也就不再遙遠。
