有很多企業，把經營不善的原因，歸結于管理方面的孱弱，想盡一切辦法不惜重金來加強管理。殊不知，這是一種本末倒置的做法。企業要生存，利潤絕對排在第一位。沒有收入，又怎么能談得上管理？要知道，管理始終是為經營服務的。下面這篇文章對經營和管理邏輯的闡述，值得每一個企業管理者深思。

企業經濟活動的重點工作，就是經營和管理這兩個方面。在日本，經營和管理是一回事。但是我們中國的企業在實踐過程中二者是分開的。我今天就結合創維的實踐，結合我自己的一些經驗、感悟和體會，來談一下對經營和管理的理解。
 
一 經營的基礎是產品，經營的中心是客戶

企業經營針對的是什么？是資產的效益。作為企業一把手，你的經營工作其實就是兩件事兒，一是產品，二是客戶。產品是基礎，客戶（用戶）是中心。
 
一把手必須是產品專家，必須親自抓產品規劃。我們觀察一下，凡是成功的企業，他們的一把手基本上都是產品專家。例如任正非，你可能會覺得他不是專家，但是跟他見面聊聊你就會知道，他那才叫通訊專家！馬化騰就不用說了，騰訊負責微信業務的張小龍，更是地地道道的產品專家。
 
我本人是學財務和社會學出身的，但現在在電視這個行業，無論是技術，結構，零部件等等，我認為自己已經至少是半個專家了，我會花很多時間和精力去親自抓產品。企業一把手一定要親自抓產品規劃，不要委托給別人，沒有人能夠幫上你。這也是我的經驗教訓，哪一年我一放手，肯定會吃虧。
 
第二，客戶（用戶）是中心。一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時間花在了拜訪客戶上，無論是到國內出差還是到國外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊。客戶永遠是你的方向。
 
我也是這樣。比如我出差到了一個地方，我就向任正非學習，立馬去找當地的幾個客戶聊天，聊完以后再回當地的分公司，組織分公司所有員工中高層開會，“哎，我剛剛去了客戶那里，客戶反映了幾個問題，你們看怎么樣解決？”
 
所以一把手一定要養成這個習慣，客戶絕對是你的頭等大事，因為他們才是掏錢買你東西的人。一把手在公司內部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者，是客戶（用戶）需求的準確把握者和提出者。
 
如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產品。設計產品的時候，我們要仔細想想，如果自己是一個消費者，這樣一個產品你會不會買？
 
所以我們要回歸到一個基礎：產品；回歸到一個中心：客戶（用戶）。這是經營的兩個基本點。你要讓資產產生效益，只有在這兩個地方產生，其他地方都不會產生。關注產品就會有回報，關注用戶一定也會有回報。經營的基礎和中心我們要先搞清楚。
 
二 經營的邏輯：以利潤表為基礎

經營的邏輯很簡單，以利潤表（損益表）為基礎，收入減去成本費用等于利潤，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個簡單的損益表，代表了人們經營企業的智慧。
 
損益表永遠是從上往下看的，先關注收入，再關注成本，再關注費用，最后到利潤。但是往往很多人在實際工作中就走了樣。比如說企業請一個職業經理人來，出臺一大堆制度、流程，有客人來訪馬上有迎賓的迎上來，“您要見老板嗎？請您等一下，我幫您看一下他的時間。”“對不起，今天他的日程排滿了，您明天再來好不好？”流程很復雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來是在工作，其實都在上網看閑篇，這樣的企業要掙到錢很難，他們過于管理導向了。
 
我們看很多潮州企業，他們的管理好嗎？哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒有，一進門就是兩個蘋果，兩柱香，一個觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業活得很好，非但不死，還賺錢。
 
所以我們不要把這個邏輯搞錯了，企業要生存，先要把利潤抓到手，所以經營一定是在管理前面的。利潤表的邏輯關系非常清晰，收入減去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出經營利潤。然后要管控好三個期間費用，也就是管理費用、財務費用、銷售費用，再減去這三項費用，我們才能得到企業的凈利潤。然后再扣除稅收，最后才是企業的稅后凈利潤。
 
這個邏輯不能錯，你不能倒過來，把收入忘記了，說，哎呀我們管理不行。問題往往在于，不是你管理不行，而是你的經營不行，你收入都沒有，還玩什么管理？還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”結果呢？基本上是抓死了。

三 管理管的是資產的效率

再來看管理。管什么呢？管的是資產的效率。我們都知道資產負債表，左邊是資產，右邊是負債和權益。但是有一個重要的資產沒在報表里得到反映，那就是人。我們分別來看一下。
 
1.如何提高人的效率？

所以首先第一個問題是，如何提高表外資產，也就是人的效率？這個絕對是千古難題，怎么樣把這些人組織起來，而且讓他們往一個目標干，讓他自動加班，像華為一樣，不加班好像覺得不好意思，那才是水平。
 
人，關鍵是干部，重點是機制，執行靠考核。這是我的經驗。然后，人要形成一種組織，定崗定編。
 
剛才講了，經營要以產品為基礎，以客戶為中心。那么在管理上，如何設計出以產品為基礎、以客戶為中心的組織？我們的做法是：
讓事業部負責人（總經理）比平臺的負責人（總監）高半級，由總經理組織年終工作考評和決定年終獎金。
 
平臺部門中的“產品規劃部/產品開發部”以產品為基礎，全面支撐各事業部的客戶需求。
 
平臺部門的負責人（總監）比事業部負責人低半級，且接受事業部總經理的年終工作考評和年終獎金分配系數。

這樣一來，就形成了事業部以客戶（市場）為中心，牽引整個公司圍繞客戶（市場）轉的局面。
 
激勵和考核機制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度獎金，長期的股權/期權/分紅權/合作人等制度安排。但考核是很麻煩的事情，我們每年一般只做兩次。考核機制上，我們也向華為學習，從部門到小組到個人，每個人都要有考核指標。
 
2.如何提高表內資產（財和物）的效率

現在每個公司都會做業務規劃和全面預算。業務規劃的指標一般分為財務指標、業務指標和加分指標。業務規劃的關鍵點，是要確保戰略規劃和年度規劃的銜接，防止戰略與年度業務規劃脫鉤。我們講，搞管理，如果不能執行，還不如不搞，既然要做就要很認真地來做。
 
預算最大的問題是要防止兩個踏空，一個叫收入踏空，另外一個叫費用踏空。收入踏空是什么意思呢？收入高估而不達標，指標年年下，年年完成不了。收入指標定下了，配置的資源跟上了，目標一個億，結果年終只做了200萬，人呢，錢呢，全部花完了。費用呢？永遠傾向于高估而達標，進而超標。
 
如何防止收入踏空？我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個收入的單項考核，那是很嚴肅的，所以他們報數就不會那么隨便拍腦袋了。
 
如何防止費用踏空？最關鍵的，首先要控制預算的超支部分。超過的部分怎么辦呢？我的辦法是宣布“由董事會決定”：上報給董事會，董事會什么時候開？誰知道呢，董事們都很忙，近期可能開不了。——這樣超出預算的開支就沒辦法批，也就是想辦法堅決不給，你不批，天也不會塌下來。
 

另外，費用節約了要獎勵。比如預算一百萬，結果年終他只用了80萬，節約了的20萬集團分30%，剩下70%由你們分：其中30%給一把手總監，10%留給部門作為活動經費，剩余的作為員工獎金發給員工。