“人單合一”這個管理理念，目前受到越來越多跨國企業的重視，而這一理念是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏于2005年首次提出的。
“人”是員工，“單”是用戶，簡單地說，“人單合一”模式就是要讓員工直接面對用戶、面對市場，取消1萬多名中層管理者。這是對20世紀經典管理理論的顛覆，對大企業決策權、用人權、薪酬權的挑戰。
披荊斬棘十二載，海爾一如既往踐行 “人單合一”理念，證實了這一理念從時代性、普適性再到社會性的引領特征，受到了學術界和管理界的高度關注，被認為是符合時代環境和發展趨勢、引領未來方向的管理理論和商業模式之一。
海爾已是全球知名品牌，為什么還要自我顛覆？張瑞敏認為，很多硅谷企業在草根創業時創新性很強，但成為大公司后，仍然逃脫不出科層制管理方式，最后距離用戶越來越遠。在互聯網時代，這顯然與“零距離”“去中介化”“去中心化”等時代要求背道而馳。
如何讓大企業走出這個悖論，既在規模上占據優勢，又保持初創時的持續創新活力和靈活性，并無先例可循，需要創立者、參與者、研究者、推廣者始終保持從0到1的創新精神，自我顛覆。這是張瑞敏賦予海爾的歷史使命，也是“人單合一”理論和發展模式的職責所在。
>>>>產品企業變身創客平臺
2014年，3個“80后”年輕人，通過收集游戲筆記本用戶的3萬多條不滿意見，利用開放性資源，在海爾平臺進行研發創新，解決用戶痛點，打開了一個新市場。如今這3個年輕人開創的“雷神”游戲筆記本已經成為品類首位。在游戲筆記本的硬件達到發展拋物線的頂端時，“雷神”開始從做硬件轉變為做游戲生態。2017年9月7日，雷神科技取得股轉公司的同意掛牌函，資本市場之路正式開啟。
“雷神”的成功，是海爾孵化平臺上小微創客經濟的一個縮影。海爾集團總裁周云杰介紹，在“人單合一”模式驅動下，企業要實現平臺化，由制造產品變為孵化創客，最終實現用戶的價值；組織結構要去中心化、去中介化，打造企業生態的并聯模式，搭建共創共贏生態圈；在機制上將決策權、用人權、薪酬權讓渡給小微公司，并鼓勵他們自創業、自組織、自驅動，所有薪金根據創造用戶價值來決定，讓每一個員工都成為創業合伙人。
截至2017年8月，海爾平臺上有200多個小微公司，其中100多個年營收過億元， 52個引入了風險投資，18個估值過億元。在估值過億元的小微公司中，有5個估值過5億元，2個估值過20億元。
目前，海爾共享式創業平臺聚集了2246個創業項目、4316家創業創新孵化資源、1333家風險投資機構、118家孵化器空間、120億元創投基金、15個創業創新孵化基地，為創客提供了豐富的創業資源。由于在模式轉型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業機會超過160萬。
海爾的步伐不止于此。在張瑞敏看來，物聯網時代是情景感知、個性化定制的體驗迭代，核心是終身用戶。因此，海爾在已經成熟的家電行業，促進線上店、線下店和微店一體，幾十萬家微店像毛細血管一般深入到每一個社區，每一個用戶都可以通過社群表達自己對產品的意見，并被小微主們收集起來。“在互聯網時代，用戶可以在電商平臺上挑選想要的東西，未來通過物聯網，企業可以根據情景感知用戶需要，直接送貨上門。”張瑞敏說。
英國倫敦商學院教授加里·哈默說：“海爾是一個非常富有想象力的公司，是打破企業家精神與企業規模之間矛盾的典范，我們需要向他們學習。每一個雇員都有一個開放式的網絡，將客戶需求、合作伙伴等融為一體，每個人都有機會成為企業家。”
>>>>轉型提升注入用戶思維
醫護人員也能同時成為創客，這是海爾“人單合一”模式給上海盈康護理院帶來的變化。
2016年11月，該護理院正式加入海爾生態平臺，成為海爾生態圈中第一家進入運營的醫療機構。今年1—4月，護理院收入同比增長20%，利潤同比增長超過30%，成為同行業中盈利能力的佼佼者。
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將“人單合一”轉化為“醫患合一”， 把患者體驗反饋作為重要參考，將個人價值體現在患者及其家屬滿意度上……加入海爾大家庭后，盈康護理院將“小微制”融入到醫院的管理體系之中，把原有的醫院科層結構打散為各個小微，成立了以樓層為單位的15個小微，由主任、醫生、護士、護工組成小微團隊，每個醫護人員都成為創客，為患者提供全流程服務。在分配上，每個樓層病區小微進行獨立核算。為了激發成員積極性，醫院將小微盈余的20%用于團隊分享。
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成為小微主之前，李雄兵只有醫生這一層身份，“那時候所需要考慮的只有如何將自己醫生的本職工作做好。可現在不僅要考慮如何為病人更好地服務，還要考慮如何將小微內的醫生、護士、護工并聯起來，不斷優化用戶體驗”。
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以用戶價值為導向構建品牌社群和企業生態圈，“人單合一”的社會化正在盈康護理院一步步被證實，形成差異化的“醫患合一”體系。
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盈康護理院院長湯仁智說：“看病難、看病貴是一個痛點。我們要在‘人單合一’模式下，打造一個線上線下相融合的康養生態圈，把服務水平做成行業標桿，成為行業引領者。”
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現在，該護理院正致力于擴大企業生態圈，與上海醫藥大學開展合作，將護理院的康復訓練系統化、標準化；與高校合作成立護工培訓班，建立自營護工體系，力爭解決行業內的護工短缺難題；同時，盈康還在尋找合格的社區護理院進行合作，以輕資產的方式擴大盈康的規模，通過人才、標準、管理和系統的輸出來復制推廣盈康模式。
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值得一提的是，盈康護理院在實現業績增長的同時，實現了盈利能力的突破。據財務負責人談波介紹，盈康護理院盈利能力的提升主要源于新業務的開展，而不是差價，因此，總收入中的藥占比下降了20%到30%。
>>>>中國方案造福世界企業
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雖然“人單合一”模式受到國外一眾學者和業內人士的好評，這一中國方案能否像傳統家電產品一樣真正在全球范圍內落地，能否跨越文化差異，產生國際化的影響，對很多人來說仍是個疑問。
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事實是，近些年，海爾在收購過程中，通過“人單合一”模式，成功幫助美國通用家電業務、日本三洋電機冰洗業務、新西蘭斐雪派克這些傳統老牌大企業走出困境，重新煥發了活力。
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“人單合一”何以產生如此大的魔力？張瑞敏說，根本原因在于這個模式的本質是讓每一個人發揮自己的價值。海爾希望打造一個“沙拉式”、融合多種文化于一體的體系。“西餐的沙拉，就是各種蔬菜保持原來的形態，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但是沙拉醬是一樣的。海爾就是要保留各個國家的文化特色，沙拉醬就是‘人單合一’，用它把大家融合在一起。”
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海爾最初兼并日本三洋電機冰洗業務時，沒有改變它的團隊核心。“我們只是用‘人單合一’來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽上層領導的；現在團隊精神必須和用戶連在一起，做的是用戶需要的。”
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2016年6月，在完成通用家電業務收購并交易之后，張瑞敏甚至決定，將通用電氣家電總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，公司現有的高級主管與經營團隊都將維持不變，并且獨立運營。而在公司董事會方面，將由通用電氣家電和海爾控股的高級經營團隊以及兩位獨立董事組成，指導公司的戰略方向和業務運營，轉變思維，發展小微。
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120多年來，通用已經形成了根深蒂固的習慣和流程，所以對于轉變能否成功，張瑞敏和同事們開始也曾憂心忡忡。出乎意料的是，這一具有極大自主權的模式受到了員工的普遍歡迎。目前，海爾“人單合一”已經把通用這個百年老企業，變成了小微平臺。
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加里·哈默說：“‘人單合一’模式原則上可以適用于任何一個國家和文化，文化不是問題，但關鍵還是在于企業領導者。不管高層還是中層，愿意放棄權力或者改變對權力的認識才能真正復制‘人單合一’管理模式。事實上這是最難的，需要領導者下定決心。”
轉自人民日報11月2日文章
