3月24日，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光發(fā)表了以“用賦能來代替管理”為主題的演講，對韓都衣舍的成功從組織創(chuàng)新的角度作出了深入的剖析，并且指出了為組織賦能的四大原則。本文為演講內容的整理。   

可能大家一直有一個疑問，那就是韓都衣舍的組織創(chuàng)新跟互聯(lián)網(wǎng)有沒有必然的聯(lián)系？是不是也應該適用于很傳統(tǒng)模式的企業(yè)？我的結論是韓都的組織創(chuàng)新是跟互聯(lián)網(wǎng)完全匹配的，只有在互聯(lián)網(wǎng)的時代，這種組織模式才能夠相對持續(xù)的發(fā)展，以前是做不了的。

為什么呢？ 

從IT時代到DT時代
首先要清楚一點，我們已經從IT時代走向了DT時代。IT時代是信息技術的時代，DT時代是數(shù)據(jù)時代，下一個時代是AI即人工智能的時代。

以前也有數(shù)據(jù)，甚至沒有互聯(lián)網(wǎng)之前也有數(shù)據(jù)，為什么那個時候不能叫DT時代。很簡單，因為那時候數(shù)據(jù)的量級還遠遠不夠。有過這樣一個統(tǒng)計，在截止到2000年的時候，人類歷史上已經存儲的數(shù)據(jù)總量是12EB。

但是2011年的時候，光一年的生產數(shù)據(jù)就是1.82ZB，也就是1863EB。這是什么概念的差距。此后到現(xiàn)在還沒有人再統(tǒng)計過數(shù)據(jù)，因為增量實在是太快，有一種說法，最近兩年產生的數(shù)據(jù)總和大概占以前的90%，這是一個量變迅速的質變過程。

阿里的云棲大會上馬云曾提出過新零售、新制造、新金融、新技術、新能源的五新概念。但前四個新是建立在最后一個新的基礎之上，也就是說新能源真正劃開了大時代。從2010年左右，數(shù)據(jù)已經成為了人類自己創(chuàng)造的新能源，與此對應的發(fā)動機就是算法。

再說移動互聯(lián)網(wǎng)，從1G到4G的過程中基本是跑跳，但到了5G就坐上火箭了。2018年，5G開始全面的試商用，兩年之后全面商用。5G整體的設計容量是現(xiàn)在4G的一千倍，但傳輸成本是現(xiàn)在的千分之一，所以有人說在5G時代里，每一粒沙子都是獨立的IP，都有獨立的地址。屆時，會進入一個物聯(lián)網(wǎng)的時代，徹底把人類帶入人與人、物與物通信的變化，移動互聯(lián)網(wǎng)會在未來的一兩年之后會發(fā)生一個質的變化。

再講智能終端，手機作為智能終端的核心器官，在2016年國內銷量是5.6億部，其中中高端的占比，也就是是兩千塊錢以上的手機占比是11.4%，2017年整體銷量比2016年略微減少，但也達到了接近5億部。兩年的時間10億部手機，中高端手機的占比到了16.2%。所以未來，會有這么多的人，通過這么先進的網(wǎng)絡，每天都在貢獻大量的數(shù)據(jù)，所以說數(shù)據(jù)量在未來從量變到質變，才有可能成為一種能源。 

以上是外部客觀環(huán)境的變化，我們再來講講主觀環(huán)境的變化。

相信現(xiàn)在大家感受都很深，世界最遙遠的距離，就是我們坐在一起，你卻在玩手機。這種情況嚴重到了什么程度，有一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計，說90后平均在線活躍時間，就是你切換各種APP，觸屏的時間，平均超過了五小時。而且這個數(shù)字在持續(xù)的增加。

總的來說，現(xiàn)在的年輕人獲取知識的方式和手段、頻率，和上一代的人完全不一樣了。人類學之母瑪格麗特·米德就提出過一個“三喻文化”的概念：即隨著人類知識節(jié)奏的加快，會從淺喻文化到同喻文化再到后喻文化。理解起來非常簡單，以前知識或者經驗更替速度慢的時候，是老人、經驗豐富的人去指導和教育年輕人，這叫淺喻文化。

后來知識更迭速度加快了，就是同輩之間互相交流，叫同喻文化。如今發(fā)展速度更快，越來越年輕的人開始教育或者引導整個社會潮流的變化，一切都越來越年輕化，就是后喻文化，這是一個人類進程發(fā)展的一個趨勢。

從管理型平臺到賦能型平臺
因此未來新生代的員工對于一個組織的要求是什么，是寧愿失業(yè)，也不能容忍自己的價值被忽略，崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令。而且這個趨勢是越來越嚴重的，是哪一個組織能夠盡可能的實現(xiàn)他們的這種要求，那么這個組織就能夠留住和沉淀下優(yōu)秀的人才，這是從客觀的環(huán)境和主觀人的變化的要求所致。

總結起來就是：未來企業(yè)最重要的功能是什么，是賦能，而不是管理。只有賦能型的企業(yè)，才能夠適應未來智能化DT時代的變化，同時也符合新一代年輕員工的需求。

我們先弄清楚管理型平臺和賦能型平臺的區(qū)別，管理型平臺是正金字塔結構，決策權在上面，員工強調的是執(zhí)行力。所以傳統(tǒng)型企業(yè)，誰的執(zhí)行效率高，誰就能夠獲得相對的優(yōu)勢。而賦能型平臺是倒金字塔型結構，最大的變化就是決策力前置，它的指令不是由管理層發(fā)出來的，而是員工層，管理層要做的是把指令落實，去整合資源。所以決策力前置，讓基層員工能夠獲得盡可能多的決策權是賦能型平臺的本質。

那么，究竟要怎么從一開始打造這樣一個賦能型平臺，有幾個原則需要把握：

賦能型平臺的全員參與的程度要比管理型平臺高；

以精細核算作為核心指標，培養(yǎng)員工的目標意識；

高透明度；

自上而下和自下而上的結合；

我們會在下面的內容中具體體現(xiàn)出這些原則：

內部賦能
標準的正金字塔型的公司通常分四個部分：第一個產品的研發(fā)，第二個產品的采購，供應鏈部門，第三個銷售部門，第四個行政部門，包括財務、法務、人資、加行政，這是一個標準的正金字塔型的模塊。

其中最核心的三個部門：產品和開發(fā)、銷售、采購，比如每個部門各有10個人，一共30人。現(xiàn)在我們把這30人打散，變成10個小組，每個小組都具備這三個部門的人。但變成小組之后，總監(jiān)、經理、主管都沒有了，就是單純的十個小組，沒有管理層了。 

這樣的好處有三點：

1.責任更分明。比如三人小組去年完成了一百萬，第二年的時候，公司會給他們溝通，前提會限定兩個指標，毛利率不低于50%，庫存周轉率不低于5%的情況下，比如他們定了250萬的銷售目標，那這個就是你的責任。只要這個數(shù)一定，系統(tǒng)就會配給你125萬，你們就可以去謀劃著怎么使用了，但最終要賣250萬，責任先按住了。 

2.更多權力。這里我們賦給小組五大核心權利，第一是開發(fā)權，也就是開發(fā)什么款式，小組里三個人商量著定；第二大核心權力是產品的尺碼以及庫存深度自己定，比如你說這款衣服就只生產一個顏色，一個尺碼，都可以，自己定；第三個權利是定價權，即賣多少錢自己定；第四個權利，參加活動的權利，比如“雙十一”的時候，你們有十個款就報三個款參加“雙十一”，可以，參加什么活動自己報；第五個權利，什么時候打折，打幾折自己定，公司不管。一個企業(yè)的經營決策權基本就是五項內容，就把這些權利全部給到了小組。

3.利益分配清晰。利益的公式非常簡單，銷售額乘以毛利率乘以提成系數(shù)，提成系數(shù)是固定的，比如一百萬提7%，一百萬到三百萬提6%，三百萬以上到五百萬提5%之類的，這個數(shù)字是明確的。每個小組今天就可以知道昨天應該拿多少錢的獎金或者提成，隨時以天為單位，都能明確知道自己該拿多少錢，人為不能干預。 

三人小組擁有除了上述的五大核心經營權外，還擁有自由組合權和服務監(jiān)督權。

自由組合權

我們每天會把昨天銷售排名列出來。把一項枯燥的工作變成了游戲，年輕人為什么沉迷于游戲，因為游戲有積分，有等級。這樣所有的參與者都進入一個亢奮狀態(tài)，雖然我們不鼓勵加班，沒有加班費，但是我們的員工知道他努力一些，他的產品就可以早點上架，獲得好的排名，取得馬太效應的競爭優(yōu)勢。 

每個小組的獎金分配，是由組長決定的。如果業(yè)績好的小組能拿到1萬塊獎金，通常組長會自己留5000，剩下兩個人一人2500。那倒數(shù)第一的小組只能拿2000塊獎金，通常組長就會自己不要了，剩下的兩個人一人1000。

但這兩個人通常會怎么想，我跟著你才拿1000，還要賣你的情，所以我不想和你干了。分到2500的那兩個人也會覺得憑什么組長拿我們的兩倍，我也想分家。所以，我們在制度上允許一人小組的存在，一人小組再互相談，又重新組合成兩人小組或者三人小組，不斷的分裂、重組，優(yōu)化。

我們與之相對應地也建立了自由離婚制度，離婚最難的是什么，財產分割，比如這三個人有一百萬的貨，這里面有好賣的，有不好賣的，一旦有人提出來獨立的時候肯定是把爛貨想給離婚的人，但是離婚的人要想拿好貨，所以規(guī)定了離婚的規(guī)則，什么樣的貨帶1/3，帶走什么貨，公司是有規(guī)則的，沒有討價還價的余地。

服務監(jiān)督權

我們設立了五人的運營管理組，任何一個小組對服務部門有不滿，可以直接投訴到運營管理組，運營管理組馬上介入調查，進行處罰。比如發(fā)貨，如果明明一個半小時能夠拉到倉庫，這個司機居然用了兩個半小時，那小組組長就可以對此提出嚴重抗議，馬上調查這個司機是不是開小差，中間回了趟家。我們要知道在三人小組情況下，組員可以隨時走，就等于手里有選票，這種情況下，組長受到一點不公平的待遇就要說出來，組員會覺得跟著這樣的組長干，受益會更多，不被欺負。

多品牌賦能

在韓都衣舍，排名前10%的小組，有資格做自己的品牌，不管是內衣、大碼女裝、還是童裝的品牌，都可以。然后公司會給你配五百萬以內的資金額度，你就可以開始創(chuàng)立那個品牌。品牌正式運營六個月，活下來了，就可以開始認定創(chuàng)始團隊，公司會跟創(chuàng)始團隊有約定，銷售額超過一個億，稅后凈利潤超過10%，可以給你們這個品牌辦成人禮。

辦成人禮之后，除了獎金、正常提成之外，你們團隊還可以拿到稅后凈利潤30%以內的分紅。另一個好處是到了一千萬之后就有生孩子的權利了，你們可以再做子品牌。如果你成功的孵化兩個五萬以上的子品牌，就給你們成立一個獨立的公司，你們可以拿到30%以內的股份，成為這個品牌的股東。

最后公司成為一個真正賦能型平臺，由小組到品牌，每個品牌里有一堆小組，指令還是小組發(fā)出來，共享企業(yè)這個平臺。韓都衣舍這些年來就這樣創(chuàng)立了很多品牌，有流行的，有小眾的，有成長快的，有成長慢的，但是每年不斷的涌現(xiàn)出新的品牌。

我們這種賦能不僅對內，也對外。我們希望拿著自己的東西幫助一些優(yōu)秀品牌的成長。所以我們在2016年的時候嘗試性的開放了我們的平臺，去跟一些品牌合作，現(xiàn)在所謂的代運營了一百多個品牌。

用算法賦能

我們目前最核心的是“韓都智能”，在“韓都智能”的框架結構圖里最核心的是算法。我們現(xiàn)在商務智能化的BI做完了，正在往人工智能的AI方向走。我在一開始的時候就講到大數(shù)據(jù)是能源，算法是發(fā)動機，支撐整個系統(tǒng)的核心是發(fā)動機，它決定了你輸出的效率。

這里邊分化到我們整個產品的系統(tǒng)，都有算法層，來輔助決策。傳統(tǒng)的服裝定價基本上是拍腦袋定價，168、198、328，隨便定一個。但是韓都不一樣，我們用算法定價。系統(tǒng)里面會有“量本利”算法，“量”是成交數(shù)來的量，“本”是成本的本，“利”是利潤的利。而且算法會告訴你相似款、同時段氣溫之下，賣了多少錢，賣了多少件，用數(shù)據(jù)幫你決策。

第二個是我們的競爭對手此前賣的相似款衣服，他們的銷量和定價是個什么情況，數(shù)據(jù)都拿出來，然后根據(jù)我們的成本和利潤期待，來算出來定一個什么樣的價格，使它的量是最大的，但是利潤又是最高的。 

大家不要以為韓都衣舍就是一個品牌，我們早就不是一個品牌了。我們有三駕馬車：第一個是我們自己做了一個品牌，輸出這種能力；第二個我們用韓都動力幫助一些企業(yè)去互聯(lián)網(wǎng)化，去轉型；第三個我們做了孵化基地，從投資的角度成功孵化幾個企業(yè)。 

現(xiàn)在整個社會的趨勢是信息文明全面取代工業(yè)文明，大的時代已經到來，且不可逆轉。組織創(chuàng)新將是未來企業(yè)競爭力的源泉，如果你的企業(yè)仍然固守傳統(tǒng)管理模式，不進行組織創(chuàng)新，動力就不能高效輸出。只有先進行賦能，再匹配到后端整個體系的變化，才能具有行業(yè)的強競爭力。