管理模式，通俗地講就是一個企業在管理制度上和其它企業不一樣的地方，從制度經濟學的角度說包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業在管理規章制度和企業文化上最基本的不同特征。

一般來說，不同的國家的企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。不同的管理模式決定其管理特征的差異性，如美國管理模式的特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現就是規范管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。而日本管理模式的特點則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關系、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。

管理模式是在管理人性假設的基礎上設計出的一整套具體的管理理念、管理內容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復運用于企業，使企業在運行過程中自覺加以遵守的管理規則。

管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括。往往抽象的幾個字，從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。以下，簡單給大家介紹幾個管理模式：

01.韋爾奇的無邊界管理

杰克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣（GE）開始，在短短20年的時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關鍵就在于 他突破了科學管理的模式，創造了扁平的、“無邊界”的管理 模式。可以說是無邊界的管理模式再造了GE。

杰克·韋爾奇入主GE時，公司的狀況并不差：總資產250億美元，年利潤15億美元，擁有40萬名雇員，財務狀況是3A級的最高標準，它的產品和服務滲透到國民生產總值的方方面面。

然而在杰克·韋爾奇看來卻存在著諸多的問題：許多業務部門不具備行業優勢，競爭力不強，家電業務正面臨著日本等國企業的嚴重沖擊。最為嚴重的是，GE機構臃腫，管理層級復雜，層次過多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習慣于以往的成就，循規蹈矩，看不到未來的危機，缺乏創新，很難有大的突破。離他想象的GE應該是“迅速而靈活，能夠在風口浪尖之上及時轉向的公司”相差太遠。

于是杰克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區別開來。他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內”和“國外”的業務沒有區別；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。

經過多年的硬件建設——重組、收購以及資產處理，無邊界變成了GE社會結構的核心，也形成了區別于其它公司的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導下，GE才不斷創新，如推行“六西格瑪”標準、全球化和電子商務等，無不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。

02.橄欖型管理模式

橄欖型管理模式，即一頭抓銷售，另一頭就是抓研發。

在傳統的計劃經濟體制下，企業中間生產能力過大，而產品開發和市場營銷這兩頭非常薄弱，因此形狀上中間大、兩頭小，恰似橄欖狀，故稱之“橄欖型”；在市場經濟條件下，市場競爭非常激烈，企業必須加強技術創新，不斷推陳出新，開發新產品，必須加強營銷工作，搶占市場份額。而在中間生產環節，由于社會化大生產程度越來越高，企業間專業化協作關系越來越緊密，因此客觀要求精干生產環節，強化產品開發和市場營銷，形成兩頭強、中間精，形似啞鈴的組織結構。

應該說，“橄欖型”的企業組織結構是傳統計劃經濟體制的必然產物。在計劃體制下，產品由國家統一調配，企業在技術開發與產品創新和市場營銷方面缺乏動力，一有資金就投入再生產，在技術開發方面投入嚴重不足，而在市場銷售方面則無需費心，重生產而輕開發、重數量而輕質量、重速度而輕效益，有學者把此歸納為“企業得了創新萎縮癥”：生產極度膨脹，技術開發和營銷極度萎縮，成為典型的“橄欖型”結構。與橄欖型管理模式對應的是啞鈴型管理模式。

03.硅谷管理模式

所謂硅谷管理模式大致包含管理準則：準則之一是自由代理式的就業模式。準則之二是廣泛使用外包，許多公司甚至將硬件和軟件的開發全部外包。準則之三是將股票期權作為一種重要的補償形式。準則之四是實行冗長的工作時間制度。

這樣的管理模式，雖然看起來降低了企業成本，卻造成員工對公司沒有向心力，忠誠度低、流動率高，間接增加了員工的招聘及訓練管理成本。

硅谷管理模式，包括四個方面的內容：

第一是職業發展中的自由代理模式

該模式主要強調的是公司與員工之間相互很少進行承諾，員工被認為只關心自己的個人職業發展（美國太陽微系統公司稱之為 “職業彈性” Career Resilience），因此為尋找適合自己的職業發展，員工會經常流動。員工流動和員工與公司之間有限的依附關系是被認同和接受的。

第二是廣泛使用外部合作力量

甚至在一些軟、硬件開發方面也不例外，硅谷可以稱為一個虛擬大家庭或一個大虛擬公司。

第三是利用期權作為薪酬的一個重要部分

期權甚至被一些相對穩定的行業也采用。如果一家公司位于加利福尼亞圣約瑟的話，那么這家公司應有義務提供期權作為 整個員工薪酬計劃中的一部分（按美國加利福尼亞州有關法律規定，期權必須作為員工薪酬制度的一部分，否則視為違法）。

最后是長時間的工作制

在硅谷是很典型的 在硅谷長時間工作被認為是一種榮譽。這種感覺是以如下邏輯進行的，如果你不一直工作，你就不是你所在公司成功過程中所必需的----這實際上是一個自己給自己制造的心理懷疑過程。

04.淡馬錫模式

淡馬錫模式就是淡馬錫控股公司的經營方式。淡馬錫控股公司是一家新加坡政府的投資公司，新加坡財政部對其擁有100%的股權。淡馬錫控股成立于1974年，是新加坡政府所全資擁有的幾家公司中知名度最高的，卻始終保持神秘的一家公司。

淡馬錫模式，就是政府——淡馬錫——企業的三級監管體制。其核心在于政府、國資運作平臺、企業的三層架構，政府控制國有資本，但不直接管理企業，三層架構給企業空間、給政府控制力，同時在微觀運作中尊重市場規律。

淡馬錫創造了國企贏利的全球神話，其獨特的經營模式已成為世界各國公司治理的一個典范。

淡馬錫成功的原因是多方面的，其董事會治理模式無疑在其中起到了最為核心的作用。董事會是整個淡馬錫控股最為重要的組成部分，新加坡政府正是通過對董事會的直接管理來達到高效管理淡馬錫控股和淡聯企業的目的。淡馬錫也和外部專家保持了良好的合作關系，進行廣泛的交流，綜合公司內外部專家的意見，使淡馬錫能夠有效監督和判斷下屬公司的經營業績。

淡馬錫之所以能夠實現“全球國企中贏利的神話”，關鍵之處在于其基本以市場原則進行運營。新加坡政府作為淡馬錫的唯一股東，根據股東利益最大化原則，指引淡馬錫以商業價值為導向。公司的經營業績才是符合國家長遠利益的根本指針，也是自身績效評價的最終標準，確保股東利益的實現與增值。自始至終，淡馬錫控股作為一個商業機構，所有的活動都是基于商業原則，對各企業或增加投資或決定退出，都完全是根據商業利益來作出判斷，淡馬錫的所有投資都只用一個指標來衡量，那就是投資回報率。