“利可共不可獨”。這是百年之前曾國藩留給我們的話。

如今企業很難靠一己之力來滿足用戶的需求。這是普拉哈拉德先生在十幾年前就通過N=1 R=G的公式告訴過我們的。

生態之中，萬物共享陽光、空氣和水，互相依存，共生共榮。

互聯網和物聯網時代，海爾率先由內至外進行企業變革，打破企業內部筒倉、外部藩籬，將企業變為開放的平臺，構建生態，與各方共創共享，如今也已出現了樣板引爆。

人單合一模式和“三生”體系作為海爾管理范式的探索成果，海爾從未曾想獨享。這也是海爾召開人單合一模式國際論壇的初衷。

海爾希望與更多的人一起分享這個模式，一起共同推進這個模式的成長，成為世界引領的中國管理模式。

在此也榮幸的將張首席今日在第二屆人單合一模式國際論壇上關于物聯網“三生”體系的演講分享與大家。

▼首創“三生”體系，率先引爆物聯網范式

文 / 張瑞敏

（本文為海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在“第二屆人單合一模式國際論壇”開幕式上的演講，未經本人確認，有刪減）

我們今天在這里團聚，就是要抓住物聯網的機會。

引爆物聯網和創建“三生”體系是目的和手段的關系。物聯網是一定要引爆的，國際上預測大概是在2019年或者2020年，馬上就臨近了。我今天特意戴的這一根領帶，上面全是方程式。就是希望大家共同來解開這個方程，使中國企業在全世界第一個引爆物聯網范式。 

01 物聯網已經在重新定義時代, 物聯網范式是時代的產物。

第一次工業革命的動力和體現是蒸汽機，第二次工業革命是內燃機和電力，第三次是互聯網，第四次工業革命就是物聯網。物聯網是從1999年開始的，那時候大家對它還沒有深刻體會，現在隨著人工智能的興起，大家的感受正越來越深刻。

時代的變化，帶來企業的變化。第一次和第二次工業革命，企業主要是線性企業，面對的是一個單邊市場，一對一交易。企業生產的產品找到顧客，顧客買到產品，交易就完成了。互聯網時代是一個雙邊或者多邊市場，企業是平臺企業，像現在的電商。

這種變化2014年獲得諾貝爾獎的法國人讓·梯諾爾（Jean Tirole）給予了解析，他提出了雙邊或者多邊市場，解決了政府和市場失靈的問題，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。在電商平臺上所有的產品擺在一塊競爭比較。用戶有非常多的選擇，這是非常大的改變。

物聯網讓企業成為生態組織，成為創造用戶體驗迭代的生態系統。此前，傳統企業、互聯網企業，依然還是交易，還是只有顧客，而不是用戶。想要一個產品，到電商平臺上沒有人會給你專門生產。正如有的經濟學家說，電商使你的選擇越來越多，但是你的滿足感越來越少。

物聯網時代，企業以用戶為中心，以用戶體驗為中心，成為一個使用戶的體驗迭代、體驗升級的生態組織，這個生態系統是產消合一，生產者和消費者合一。

這種變化是復雜經濟學家布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把經濟看作是進化的復雜系統。他認為古典經濟學是農業文明，新古典經濟學是工業文明，復雜經濟學就是信息文明。復雜系統就是我們現在的互聯網或者物聯網。

復雜系統是自適應的、非線性的網絡組織，與時代不斷地自適應、自演化。同時它又是非線性的，因為用戶的需求是個性化需求，而不是統一線性的需求。

在時代變化的背景下，海爾引爆物聯網主要通過“三生”體系：生態圈、生態收入、生態品牌來實現。

生態圈——原來不管電商還是傳統企業都是交易平臺，海爾是一個生態圈，交互的社群，在社群里進行交互，這個是過去沒有的。

生態收入——不僅僅是產品收入，更要通過產品為載體產生生態收入，也就是服務的收入。

生態品牌——原來的品牌不管傳統品牌還是平臺的品牌都是以企業為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創共生，共同進化的品牌。

海爾是比較早地認識到時代的變化，從2005年9月20日提出“人單合一”，到現在整整13年了，在這個過程當中海爾已經做了很多的探索。海爾通過“三生”引爆物聯網，主要體現了“三性”，即首創性、顛覆性和引領性。 

02“三生”體系的首創性,  “三生體系”，實現了對經典管理的突破。

我就這一問題和大衛·梯斯先生交流過，他在1994年提出動態能力理念，認為企業的核心競爭力就是更新企業核心競爭力的能力。

什么是企業的核心競爭力？我認為，企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，又由于用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化。如果跟不上變化，只有被淘汰，像柯達、諾基亞等等。大衛·提斯提出動態能力就是一個契合能力，和時代契合，企業和時代完全應該同步，跟上時代的發展，這就是動態能力。

 與時俱進 

海爾自我顛覆實現動態能力，首先體現在與時俱進，與物聯網體現的社群經濟、共享經濟、體驗經濟合拍。

先看社群經濟。海爾“三生”體系中的生態圈對應了社群經濟。過去的經濟以企業為主體，電商互聯網是以電商平臺為主體，物聯網時代則是以社群為主體。企業說了不算，社群說了算。用戶的個性化需求自發形成社群，社群就是體驗迭代的主體，他們之間有共同愛好、話題，如果企業能滿足他們到就融入到里面，如果不能滿足就和他們背離了。

企業要融入主要靠兩點：第一個是觸點網絡。觸點網絡不是零售店或者電商的網店，也不是O2O。海爾的觸點網絡不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。像海爾通過給農村裝凈水機，解決農村飲水問題，進到了每一個村，和村民發生交互，成為這個村社群的一員；在城市社區里，海爾則通過快遞柜和社區的人建立起感情。

第二點是價值的整體性，這是海爾和電商以及傳統企業最大的不同。所有的企業就是兩種價值，第一是創造價值，第二是傳遞價值。以前，企業創造價值之后通過電商或者大連鎖來傳遞價值。海爾把這兩者結合在一起，通過社群交互得到用戶需求，后臺馬上迭代出用戶需要的產品，把創造價值與傳遞價值結合到一起，而且不斷地優化，不斷地迭代。

再看共享經濟。物聯網體現的是共享經濟，海爾“三生”體系中對應的就是生態收入。共享經濟是各方創造價值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創造更多的體驗價值。不是現在所謂的共享單車，它既沒有增值，也沒有共享，很難持續。共享經濟的基礎是生態增值超出產品單一的價值，各方把產品作為一個載體，產生一個更大的服務方案，這樣就可以產生更多的增值。同時，要有可持續性。

海爾提出了一個共贏增值表，現在美國的管理會計協會正和我們共同研究，計劃推出這個表。這個表和傳統的損益表最大的不同在于，損益表是收入減去成本等于利潤，共贏增值表除了產品收入，更重要的是引入了生態收入和服務收入。

最后來看體驗經濟。物聯網很重要的一個特征是體驗經濟，海爾“三生”體系中對應的則是生態品牌。體驗經濟要的是終身用戶，所謂終身用戶就是用戶每一次體驗，都能夠滿足，用戶就一直跟著，就成為了終身用戶。現在電商經常感慨，說顧客真的沒有忠誠度，今天還在這個網絡上，明天就跑到別的網，漂移度太大、流動性太高。為什么？因為沒有滿足用戶的體驗，特別是不能不斷迭代、不斷滿足。

海爾如何不斷滿足用戶的需要呢？主是要做了三塊：第一，研發從原來瀑布式開發變成迭代式開發。現在企業開發產品大概是一年的時間，一年推出一批新產品。海爾是三個月，可以根據用戶需求不斷改變，可以跟上用戶的需求和要求，甚至比三個月還要短；第二是制造從制造工廠到互聯工廠；第三是體驗從產品單一體驗到全方位超值體驗。

文章來源： 微信公眾號 Haier_1984