“利可共不可獨(dú)”。這是百年之前曾國(guó)藩留給我們的話。
如今企業(yè)很難靠一己之力來(lái)滿足用戶的需求。這是普拉哈拉德先生在十幾年前就通過N=1 R=G的公式告訴過我們的。
生態(tài)之中，萬(wàn)物共享陽(yáng)光、空氣和水，互相依存，共生共榮。
互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾率先由內(nèi)至外進(jìn)行企業(yè)變革，打破企業(yè)內(nèi)部筒倉(cāng)、外部藩籬，將企業(yè)變?yōu)殚_放的平臺(tái)，構(gòu)建生態(tài)，與各方共創(chuàng)共享，如今也已出現(xiàn)了樣板引爆。
人單合一模式和“三生”體系作為海爾管理范式的探索成果，海爾從未曾想獨(dú)享。這也是海爾召開人單合一模式國(guó)際論壇的初衷。
海爾希望與更多的人一起分享這個(gè)模式，一起共同推進(jìn)這個(gè)模式的成長(zhǎng)，成為世界引領(lǐng)的中國(guó)管理模式。
在此也榮幸的將張首席今日在第二屆人單合一模式國(guó)際論壇上關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)“三生”體系的演講分享與大家。
▼首創(chuàng)“三生”體系，率先引爆物聯(lián)網(wǎng)范式
文 / 張瑞敏
（本文為海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼凇暗诙萌藛魏弦荒Ｊ絿?guó)際論壇”開幕式上的演講，未經(jīng)本人確認(rèn)，有刪減）
我們今天在這里團(tuán)聚，就是要抓住物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)。
引爆物聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)建“三生”體系是目的和手段的關(guān)系。物聯(lián)網(wǎng)是一定要引爆的，國(guó)際上預(yù)測(cè)大概是在2019年或者2020年，馬上就臨近了。我今天特意戴的這一根領(lǐng)帶，上面全是方程式。就是希望大家共同來(lái)解開這個(gè)方程，使中國(guó)企業(yè)在全世界第一個(gè)引爆物聯(lián)網(wǎng)范式。
01 物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在重新定義時(shí)代,
物聯(lián)網(wǎng)范式是時(shí)代的產(chǎn)物。
第一次工業(yè)革命的動(dòng)力和體現(xiàn)是蒸汽機(jī)，第二次工業(yè)革命是內(nèi)燃機(jī)和電力，第三次是互聯(lián)網(wǎng)，第四次工業(yè)革命就是物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)是從1999年開始的，那時(shí)候大家對(duì)它還沒有深刻體會(huì)，現(xiàn)在隨著人工智能的興起，大家的感受正越來(lái)越深刻。
時(shí)代的變化，帶來(lái)企業(yè)的變化。第一次和第二次工業(yè)革命，企業(yè)主要是線性企業(yè)，面對(duì)的是一個(gè)單邊市場(chǎng)，一對(duì)一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客，顧客買到產(chǎn)品，交易就完成了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)雙邊或者多邊市場(chǎng)，企業(yè)是平臺(tái)企業(yè)，像現(xiàn)在的電商。
這種變化2014年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的法國(guó)人讓·梯諾爾（Jean Tirole）給予了解析，他提出了雙邊或者多邊市場(chǎng)，解決了政府和市場(chǎng)失靈的問題，打開了阻礙市場(chǎng)效率的制度黑箱。在電商平臺(tái)上所有的產(chǎn)品擺在一塊競(jìng)爭(zhēng)比較。用戶有非常多的選擇，這是非常大的改變。
物聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)成為生態(tài)組織，成為創(chuàng)造用戶體驗(yàn)迭代的生態(tài)系統(tǒng)。此前，傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依然還是交易，還是只有顧客，而不是用戶。想要一個(gè)產(chǎn)品，到電商平臺(tái)上沒有人會(huì)給你專門生產(chǎn)。正如有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，電商使你的選擇越來(lái)越多，但是你的滿足感越來(lái)越少。
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)以用戶為中心，以用戶體驗(yàn)為中心，成為一個(gè)使用戶的體驗(yàn)迭代、體驗(yàn)升級(jí)的生態(tài)組織，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)是產(chǎn)消合一，生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。
這種變化是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)家布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把經(jīng)濟(jì)看作是進(jìn)化的復(fù)雜系統(tǒng)。他認(rèn)為古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是農(nóng)業(yè)文明，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是工業(yè)文明，復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)就是信息文明。復(fù)雜系統(tǒng)就是我們現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)。
復(fù)雜系統(tǒng)是自適應(yīng)的、非線性的網(wǎng)絡(luò)組織，與時(shí)代不斷地自適應(yīng)、自演化。同時(shí)它又是非線性的，因?yàn)橛脩舻男枨笫莻€(gè)性化需求，而不是統(tǒng)一線性的需求。
在時(shí)代變化的背景下，海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)主要通過“三生”體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)。
生態(tài)圈——原來(lái)不管電商還是傳統(tǒng)企業(yè)都是交易平臺(tái)，海爾是一個(gè)生態(tài)圈，交互的社群，在社群里進(jìn)行交互，這個(gè)是過去沒有的。
生態(tài)收入——不僅僅是產(chǎn)品收入，更要通過產(chǎn)品為載體產(chǎn)生生態(tài)收入，也就是服務(wù)的收入。
生態(tài)品牌——原來(lái)的品牌不管傳統(tǒng)品牌還是平臺(tái)的品牌都是以企業(yè)為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創(chuàng)共生，共同進(jìn)化的品牌。
海爾是比較早地認(rèn)識(shí)到時(shí)代的變化，從2005年9月20日提出“人單合一”，到現(xiàn)在整整13年了，在這個(gè)過程當(dāng)中海爾已經(jīng)做了很多的探索。海爾通過“三生”引爆物聯(lián)網(wǎng)，主要體現(xiàn)了“三性”，即首創(chuàng)性、顛覆性和引領(lǐng)性。
02“三生”體系的首創(chuàng)性,
“三生體系”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)典管理的突破。
我就這一問題和大衛(wèi)·梯斯先生交流過，他在1994年提出動(dòng)態(tài)能力理念，認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是更新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？我認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，又由于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化。如果跟不上變化，只有被淘汰，像柯達(dá)、諾基亞等等。大衛(wèi)·提斯提出動(dòng)態(tài)能力就是一個(gè)契合能力，和時(shí)代契合，企業(yè)和時(shí)代完全應(yīng)該同步，跟上時(shí)代的發(fā)展，這就是動(dòng)態(tài)能力。
與時(shí)俱進(jìn)
海爾自我顛覆實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)能力，首先體現(xiàn)在與時(shí)俱進(jìn)，與物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)合拍。
先看社群經(jīng)濟(jì)。海爾“三生”體系中的生態(tài)圈對(duì)應(yīng)了社群經(jīng)濟(jì)。過去的經(jīng)濟(jì)以企業(yè)為主體，電商互聯(lián)網(wǎng)是以電商平臺(tái)為主體，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是以社群為主體。企業(yè)說了不算，社群說了算。用戶的個(gè)性化需求自發(fā)形成社群，社群就是體驗(yàn)迭代的主體，他們之間有共同愛好、話題，如果企業(yè)能滿足他們到就融入到里面，如果不能滿足就和他們背離了。
企業(yè)要融入主要靠?jī)牲c(diǎn)：第一個(gè)是觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不是零售店或者電商的網(wǎng)店，也不是O2O。海爾的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。像海爾通過給農(nóng)村裝凈水機(jī)，解決農(nóng)村飲水問題，進(jìn)到了每一個(gè)村，和村民發(fā)生交互，成為這個(gè)村社群的一員；在城市社區(qū)里，海爾則通過快遞柜和社區(qū)的人建立起感情。
第二點(diǎn)是價(jià)值的整體性，這是海爾和電商以及傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同。所有的企業(yè)就是兩種價(jià)值，第一是創(chuàng)造價(jià)值，第二是傳遞價(jià)值。以前，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之后通過電商或者大連鎖來(lái)傳遞價(jià)值。海爾把這兩者結(jié)合在一起，通過社群交互得到用戶需求，后臺(tái)馬上迭代出用戶需要的產(chǎn)品，把創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值結(jié)合到一起，而且不斷地優(yōu)化，不斷地迭代。
再看共享經(jīng)濟(jì)。物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的是共享經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對(duì)應(yīng)的就是生態(tài)收入。共享經(jīng)濟(jì)是各方創(chuàng)造價(jià)值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創(chuàng)造更多的體驗(yàn)價(jià)值。不是現(xiàn)在所謂的共享單車，它既沒有增值，也沒有共享，很難持續(xù)。共享經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是生態(tài)增值超出產(chǎn)品單一的價(jià)值，各方把產(chǎn)品作為一個(gè)載體，產(chǎn)生一個(gè)更大的服務(wù)方案，這樣就可以產(chǎn)生更多的增值。同時(shí)，要有可持續(xù)性。
海爾提出了一個(gè)共贏增值表，現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)正和我們共同研究，計(jì)劃推出這個(gè)表。這個(gè)表和傳統(tǒng)的損益表最大的不同在于，損益表是收入減去成本等于利潤(rùn)，共贏增值表除了產(chǎn)品收入，更重要的是引入了生態(tài)收入和服務(wù)收入。
最后來(lái)看體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。物聯(lián)網(wǎng)很重要的一個(gè)特征是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對(duì)應(yīng)的則是生態(tài)品牌。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要的是終身用戶，所謂終身用戶就是用戶每一次體驗(yàn)，都能夠滿足，用戶就一直跟著，就成為了終身用戶。現(xiàn)在電商經(jīng)常感慨，說顧客真的沒有忠誠(chéng)度，今天還在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上，明天就跑到別的網(wǎng)，漂移度太大、流動(dòng)性太高。為什么？因?yàn)闆]有滿足用戶的體驗(yàn)，特別是不能不斷迭代、不斷滿足。
海爾如何不斷滿足用戶的需要呢？主是要做了三塊：第一，研發(fā)從原來(lái)瀑布式開發(fā)變成迭代式開發(fā)。現(xiàn)在企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品大概是一年的時(shí)間，一年推出一批新產(chǎn)品。海爾是三個(gè)月，可以根據(jù)用戶需求不斷改變，可以跟上用戶的需求和要求，甚至比三個(gè)月還要短；第二是制造從制造工廠到互聯(lián)工廠；第三是體驗(yàn)從產(chǎn)品單一體驗(yàn)到全方位超值體驗(yàn)。
文章來(lái)源： 微信公眾號(hào) Haier_1984
