不是有了目標才有工作，而是有了目標才能確定工作。很多時候，目標不同，結果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標，還要求員工以“企業發展大目標”來牽引日常工作，任正非相信，工作意義不同，工作的質量自然不同。
一、目標管理是第一要務，“沒有目標，是一切問題的根源”
優秀的企業，從不放任自由，公司對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往能推動一家企業快速發展。這其中，目標管理起了很大的作用。
插坐學院CEO何川認為“沒有目標，是一切問題的根源”，在他看來，沒有目標體現在2個方面：
第一，不清楚工作目標。這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態；
第二，清楚目標但是不承諾工作目標。這種情況下，員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態，說白了，完成沒完成、業績好不好、表現優不優，差別不大。
何川說，“大部分團隊的氛圍不好、業績不佳，都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題，管理工作就沒必要開展?！?
這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。
目標管理是一種管理方法，是德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出的。
第二次世界大戰后，西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭力。
就是在這樣的背景下，目標管理出現并被廣泛應用，很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。據說當時的東成印刷公司和現在游戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標管理的受益者。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
傳統的管理方式重視人的因素，強調建立目標鎖鏈與目標體系，重視成果。德魯克提出的目標管理與傳統管理方式相比，有4個特點：
第一，目標管理首先強調的是客體，要求管理者要確定明確的目標，也就是說目標先行，更重視目標這個客體的因素。
第二，在實現過程中，德魯克更強調“參與決策”，也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標，在此基礎上再談目標轉化。
轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是說，在企業個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。
第三，為了實現目標，德魯克建議管理者規定時限，并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤。
第四，目標管理還非常強調評價績效，希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋，來為團隊創造一種激勵的環境。
這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規定時限、評價績效。
德魯克認為，目標管理是管理的第一要務，這被學界和許多企業的實踐所支持。
根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當于預先設定的目標。
美國馬里蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高目標相聯系的。
二、目標管理前的2件事：“完不成”與“意義何在”
在目標管理之前，管理者必須思考兩個問題，為什么有些目標總是完不成、目標管理的意義到底在哪。
為什么我們經常陷入訂目標卻完不成的死循環，心理學大師理查德·懷斯曼在《發現你的行動力》一書中給出了答案：
思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉人生的行動力。
本來通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最后再體現在行動上。如果先在行動上假裝情緒好，反過來影響意識。也就是說，你可以因為開心而跳舞，也可以因為跳舞而開心。
很多時候，實現目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動的。
不為實現不了目標而找借口，多為如何實現找方法、下功夫，不管是企業、老板還是員工，離實現目標的正向循環就會越來越近。
認識了“思維慣性”這個阻礙因素，就到了思考目標管理的意義。
三、目標管理：德魯克的三板斧
如何實現目標管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。
首先，制定目標，制定后就要去執行。
最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那么就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判，除此之外，還需要數據采集系統、差距檢查與分析，并且提供及時激勵制度的支撐。
德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。
第二，分解目標，任務、時間和考核要具體。
制定目標的目的是為了實現，如何實現呢，首先就是分解。注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人，他還必須是清楚地分解了目標，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。
這和員工的主觀能動性會不會相違背呢？事實上，這是管理者管理水平的具體體現，他們在分解和分配任務的時候，對員工提出細化的執行建議和要求，明確期望和方法，是切實幫助員工提高工作效率的表現，幫助他們克服具體困難。
什么是有效分解呢，就是將企業目標轉變成各個部門以及各個人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執行細則，在這里，管理者必須注意3點：
1.“夠得著”的目標。
過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力，還會削弱他們的信心，讓人實現目標的重要因素有兩個，一個是挑戰性，一個是可實現性。挑戰激發干勁，但前提是可實現。
而設定本身就是學問，有研究人員建議目標的設定采取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動范圍，因為面對單一的目標，人就會選一個相對容易完成的，并且還有點挑戰性的數字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標則是兼具這兩個因素，所以目標更容易實現。
2.遵循“目標管理”的特點，這里分解的目標必須有時間限制。
這就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業務，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績；
3.分解的目標更要具體。
比如說，“提高單位產量”這個目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實現”性。
你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現和成功的，只有下屬的目標都實現了，你作為領導的目標才能真正實現。
而一旦出現問題，他們的任務越具體，你就越是能最快找到出現問題的原因，而目標實現了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據可依。
吳軍在《硅谷來信》中介紹了谷歌的目標管理方法：
首先，谷歌的員工，會在每個季度開始的時候，給自己制定一個或幾個不等的目標，除了制定，他們還要衡量目標是不是能達成關鍵結果，其實也就是我們常說的OKR（Objectives、Key Results）。
為了管理更加透明化，也為了激勵員工，每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網頁上，大約半頁到一頁紙，但是保證所有人都能看到。
這么做的好處是，誰制定了、誰沒制定，一目了然。幾乎沒有管理者會去催促員工，吳軍說，很多時候大家看到你的網頁一片空白，你自己會先不好意思。
光制定肯定還沒完，到了季度結束的時候，每個人都要給自己打分。完成是1分，沒完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。
谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰性，如果哪位員工完成目標的情況總是1，這不一定說明他工作好，很有可能是挑戰性不夠。所以合理恰當的情況下，大家完成的目標都在0.7-0.8左右。
第三，考核目標，獎懲得當。
前面說了，不管是大目標還是小目標，時間到了必須復盤，這當然涉及獎懲。
在客觀的考核、評價過后，對實現目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質的重要性：
為什么這一次目標沒有實現，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業長久、穩定的發展，總結利弊不應該流為程序，而應該實實在在地變成進步的動力。
最后，德魯克認為，目標管理是管理的第一要務，這是因為，很多時候，企業解決問題的能力、服務客戶的質量、穩定前進的速度，都取決于目標管理的水平。
