管理學(xué)大師赫伯特?西蒙講過(guò)：“管理就是決策”，決策對(duì)管理非常重要。而決策不僅對(duì)管理重要，對(duì)人的一生都非常重要，人的一生要經(jīng)歷無(wú)數(shù)個(gè)決策鏈條，不斷做出選擇，每一個(gè)岔路的選擇都會(huì)影響后面人生的發(fā)展歷程。但嚴(yán)格來(lái)講，絕大多數(shù)人一生也不可能做多少重大的決策。比如部門領(lǐng)導(dǎo)布置給你一個(gè)重要任務(wù)，你把任務(wù)完成，但實(shí)際上沒(méi)有多少?zèng)Q策含量；比如去買東西，兩件物品價(jià)格接近，一個(gè)質(zhì)量好一個(gè)質(zhì)量差，我們肯定會(huì)選擇質(zhì)量好的，或者兩件物品質(zhì)量差不多，一個(gè)價(jià)格高一個(gè)價(jià)格低，我們肯定會(huì)選擇價(jià)格低的。這些簡(jiǎn)單的日常行為嚴(yán)格意義上講都不叫決策。真正意義上的決策是面對(duì)“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優(yōu)劣、不相伯仲”的時(shí)候我們?cè)撊绾尉駬?，這往往是一個(gè)非常糾結(jié)的心理過(guò)程。

比如某下屬打報(bào)告提了三個(gè)方案：A、B、C，我們首先肯定會(huì)分析三個(gè)方案的利弊，但很多事情的利弊并非顯而易見(jiàn)，背后的邏輯也是錯(cuò)綜復(fù)雜，極少有“1+1大于2”這樣讓我們很容易做出的數(shù)學(xué)判斷，也很難輕易就將決策做得很完美。

有次開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議的時(shí)候，某顧問(wèn)老師說(shuō)：“你們討論戰(zhàn)略怎么能開(kāi)開(kāi)心心、輕輕松松的呢？所有決策都涉及到選擇，戰(zhàn)略涉及到的都是重大選擇，重大選擇都是非常痛苦的，你們?cè)趺纯赡荛_(kāi)開(kāi)心心、輕輕松松就把戰(zhàn)略問(wèn)題搞定了呢？”從這個(gè)角度上講，要做出重大、正確的選擇對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是不易之事。大部分人可能是隨波逐流、按部就班聽(tīng)從指令或者憑直覺(jué)想干什么就干什么，很少是科學(xué)的決策，或者根本稱不上是“決策”。

企業(yè)越大、越成熟越需要科學(xué)“決策”

我們有沒(méi)有想過(guò)一個(gè)問(wèn)題，是否所有老板的決策都是深謀遠(yuǎn)慮、深思熟慮的結(jié)果呢？以我個(gè)人接觸實(shí)際經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷，包括請(qǐng)教一些領(lǐng)導(dǎo)和大老板，這個(gè)問(wèn)題要一分為二地看，應(yīng)該說(shuō)大企業(yè)的重大決策一般都有一定的科學(xué)性，但大部分創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的決策往往都靠創(chuàng)始人的直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、使命感驅(qū)動(dòng)，很難說(shuō)科學(xué)還是非科學(xué)。因?yàn)樵谄鸩胶蛣?chuàng)業(yè)階段，企業(yè)必須在變化中不斷調(diào)整，不斷做微決策，錯(cuò)了馬上就改或者調(diào)整要快。比如我們的“K生活項(xiàng)目”，誰(shuí)也無(wú)法給一個(gè)頂層設(shè)計(jì)，做一個(gè)完美執(zhí)行路徑圖出來(lái)，以決定什么時(shí)候該做什么。它就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目，可能每天會(huì)面臨新的情況，每天都要做選擇。選擇之后會(huì)有一個(gè)反饋，這個(gè)反饋是對(duì)還是錯(cuò)，好還是不好，作為組織來(lái)講，必須要有一個(gè)應(yīng)對(duì)方案。如果對(duì)，就堅(jiān)持深挖；如果不對(duì)，如何去調(diào)整。所以對(duì)創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目的決策來(lái)講，做比說(shuō)，比系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)要重要得多。但企業(yè)到了成熟階段，或者規(guī)模比較大時(shí)再做決策，則一定要有科學(xué)含量。

什么是真正科學(xué)的決策

決策需要有科學(xué)含量，但什么是真正科學(xué)的決策卻沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，包括許多講管理，講決策的書也沒(méi)有統(tǒng)一的定義。我們都聽(tīng)過(guò)這樣一句話：“聽(tīng)大多數(shù)人的意見(jiàn)，與少數(shù)的人商量，最后自己做決策”。這句話講的只是決策的原則，是在決策過(guò)程中信息由寬到窄的一個(gè)過(guò)程，也很難說(shuō)這就是科學(xué)決策。

萬(wàn)維鋼老師在得到“精英日課”中講了一個(gè)案例。有位叫約瑟夫?普利斯特里的英國(guó)化學(xué)家（著作《電學(xué)史》與《光學(xué)史》，發(fā)現(xiàn)了氧氣、氨氣等十余種氣體），非常有名，社會(huì)地位也比較高。他生了8個(gè)孩子，收入不高，經(jīng)濟(jì)比較緊張。此時(shí)，有人聘請(qǐng)他做一名家庭教師兼顧問(wèn)，工資是現(xiàn)在的2.5倍，工作地點(diǎn)在雇主家中。普利斯特里此時(shí)就面臨一個(gè)決策，去或者不去，利弊都有。好處很明顯：工資很高，能夠減輕家里的經(jīng)濟(jì)壓力。顧慮有三點(diǎn)：第一，工作地點(diǎn)比較遠(yuǎn)，要離開(kāi)家；第二，工作性質(zhì)比較模糊，時(shí)間不確定性大，可能會(huì)影響自己獨(dú)立的研究工作。第三，不清楚與對(duì)方能否合得來(lái)，將來(lái)萬(wàn)一相處不好怎么辦。所以這個(gè)選擇確實(shí)非常不容易。但普利斯特里并沒(méi)有從中二選一，而是改變了選項(xiàng)。他與雇主商量增加了兩項(xiàng)要求：首先我能否指派一個(gè)老師到你家，我仍然住鄉(xiāng)下，遠(yuǎn)程指揮，如果一定需要我面對(duì)面溝通，可以臨時(shí)去倫敦；第二，如果我們兩個(gè)人將來(lái)關(guān)系鬧僵了，我的工作做不下去，能否保證每年給我至少150英鎊（雇主之前開(kāi)價(jià)為250英鎊/年），且終生不變。最后，雇主同意了。而七年后，他們兩人確實(shí)“分手”，但最終也是按照契約來(lái)執(zhí)行。

案例中決策的結(jié)果其實(shí)不重要，但整個(gè)決策過(guò)程給我?guī)?lái)很大啟發(fā)，主要有四點(diǎn)，這也是科學(xué)決策最重要的四項(xiàng)要素：

第一，我們做決策的時(shí)候，并非只是簡(jiǎn)單的二選一或三選一，要想想現(xiàn)有的方案是否已經(jīng)是能想到的最好選擇？還有更好的嗎？就像普利斯特里在原有方案上擴(kuò)充了一些選項(xiàng)，提高了決策的范圍，實(shí)際上間接提高了決策的質(zhì)量；

第二，要實(shí)事求是做一些基礎(chǔ)調(diào)查，分析清楚來(lái)龍去脈。重大決策要花點(diǎn)時(shí)間，不是我們想當(dāng)然地拍個(gè)腦袋做選擇，而是要做一些基礎(chǔ)的調(diào)研，評(píng)估與分析每項(xiàng)的優(yōu)劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情況，收集一些看法和意見(jiàn)，以便對(duì)自己前景有一個(gè)相對(duì)客觀的評(píng)估；

第三，要從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去考慮，而非僅考量短期利益；

第四，任何決策都有可能失誤，關(guān)鍵是否有應(yīng)對(duì)預(yù)案。比如普利斯特里在事前就與雇主約定好“分手”契約，事實(shí)也證明這不僅在后來(lái)很好地保障了他自身的利益，也讓他與雇主仍然保持良好的關(guān)系。而通常中國(guó)式的慣性思維是大家和和氣氣，“丑話”都不愿說(shuō)在前面，但一旦真的發(fā)生決裂，兩方最終就會(huì)鬧得很僵，可能就是“老死不相往來(lái)”，甚至整個(gè)事態(tài)會(huì)朝更加失控的方向發(fā)展。

這四點(diǎn)啟發(fā)可能看起來(lái)很簡(jiǎn)單，有時(shí)我們也會(huì)用，但往往只是用四個(gè)點(diǎn)中的一兩點(diǎn)，或者是無(wú)意識(shí)在用。如果面對(duì)重大決策我們有意識(shí)去養(yǎng)成這種科學(xué)決策的思維方式，或者去應(yīng)用科學(xué)決策的流程，那對(duì)提高決策質(zhì)量和個(gè)人成長(zhǎng)都會(huì)有很大幫助。

高質(zhì)量“決策”背后的三個(gè)重要維度

我們平時(shí)會(huì)比較關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)決策的結(jié)果是什么，然后馬上去執(zhí)行。而從自身成長(zhǎng)、進(jìn)步的角度看，領(lǐng)導(dǎo)到底選擇A還是B其實(shí)并不重要，關(guān)鍵是要了解他為什么選A或B，也就是他決策背后的依據(jù)到底是什么，決策背后是怎么思考的。尤其是一些優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)家所做的決策，我們以“主人公”的角度模擬思考一下，“他為什么做這個(gè)決策”，“當(dāng)時(shí)是什么情境”，“他是怎么考慮的”，“如果我是他我會(huì)怎么做”等等，我認(rèn)為大家可以慢慢養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，這對(duì)我們成長(zhǎng)會(huì)非常有幫助。

那么高質(zhì)量決策背后的力量是什么？我認(rèn)為最重要的是三個(gè)維度：第一是價(jià)值觀，第二是遠(yuǎn)見(jiàn)，第三是邏輯。

1、價(jià)值觀

價(jià)值觀對(duì)決策非常重要。不管平時(shí)有沒(méi)有感知，我們都在潛意識(shí)中使用價(jià)值觀的力量做決策。用通俗的話講，價(jià)值觀就是你頭腦中所能夠儲(chǔ)存的所有價(jià)值偏好的重要度排序。也就是說(shuō)在你頭腦中，你認(rèn)為什么更重要？這是非常強(qiáng)大的力量。比如你認(rèn)為家庭重要，那么某項(xiàng)工作安排跟家庭發(fā)生沖突，那你自然而然會(huì)選擇家庭優(yōu)先；比如在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，你認(rèn)為股東利益更加重要，那你潛意識(shí)中就會(huì)考慮如何提高利潤(rùn)，至于員工工資少一點(diǎn)、員工流失率大一點(diǎn)、用戶滿意度低一點(diǎn)可能都不重要。隨便舉一個(gè)小例子，比如馬上到年底，各個(gè)企業(yè)都要開(kāi)年會(huì)，是選擇在公司開(kāi)還是外面開(kāi)，是選擇場(chǎng)面闊氣還是簡(jiǎn)單隆重，有些人可能認(rèn)為我們要搞好一點(diǎn)，要給員工過(guò)年的感覺(jué)，也有人覺(jué)得我們要省錢，這個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)什么幫助?？赡懿煌娜藢?duì)此判斷都不一樣，這沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，但能夠透露出這每個(gè)人背后的價(jià)值觀不同，這決定了每個(gè)人決策的“初心”。

在日常工作中，有很多維度我們是不清楚的。為什么學(xué)習(xí)是擴(kuò)大認(rèn)知，有時(shí)一些非常重要的維度在我們頭腦中從來(lái)沒(méi)有儲(chǔ)存過(guò)，在價(jià)值觀方面就會(huì)有所缺失，這時(shí)在做決策時(shí)就會(huì)忽略某個(gè)重要變量，這對(duì)決策質(zhì)量的影響非常大。所以高質(zhì)量決策背后的第一個(gè)維度就是“價(jià)值觀”。

2、遠(yuǎn)見(jiàn)

高質(zhì)量決策背后第二個(gè)維度是“遠(yuǎn)見(jiàn)”?！斑h(yuǎn)見(jiàn)”這個(gè)概念有點(diǎn)空，我們知道“空間之上即格局，時(shí)間之外即視野”，實(shí)際上遠(yuǎn)見(jiàn)就是“格局+視野”。我們剛才所說(shuō)的普利斯特里的案例，實(shí)際上也是“遠(yuǎn)見(jiàn)”，他在答應(yīng)雇主前肯定不知道七年后會(huì)“分手”，如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有約定補(bǔ)償措施，那么這七年對(duì)他工作造成的影響是非常得不償失的，所以這也可以說(shuō)是遠(yuǎn)見(jiàn)。但很多遠(yuǎn)見(jiàn)不僅僅只依靠“備胎”，還依靠平時(shí)對(duì)事物的認(rèn)知和洞察力。用通俗的話講，“遠(yuǎn)見(jiàn)”就是算別人算不清楚的賬，就是“算大賬”的概念。比如我們給領(lǐng)導(dǎo)提了一個(gè)報(bào)告，認(rèn)為這已經(jīng)是很清楚的結(jié)論了，就是3加2大于4，但是領(lǐng)導(dǎo)站在更高維度去算賬時(shí)可能就不是大于4了，結(jié)果可能完全大相徑庭。

3、邏輯

高質(zhì)量決策背后第三個(gè)維度是“邏輯”。我們經(jīng)常會(huì)在決策研討會(huì)的時(shí)候，有一些爭(zhēng)論、分歧，實(shí)際上很多是來(lái)自于邏輯上的不清晰或者混亂。我們有時(shí)會(huì)形容某個(gè)人“毫無(wú)邏輯”，實(shí)際上他自己并不這樣認(rèn)為?！傲髅ァ庇小傲髅ァ钡倪壿?，教授有教授的邏輯，企業(yè)家有企業(yè)家的邏輯，但一件事本身是否合乎邏輯是可以準(zhǔn)確判斷的，因?yàn)檫壿媽W(xué)本身是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)科，涉及到概念、判斷、推理，我們也讀過(guò)這方面的書。舉個(gè)例子，有人認(rèn)為我們只要把企業(yè)規(guī)模做大，利潤(rùn)就高，市值一定就高了，是這樣嗎？那就涉及到市值跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的邏輯，也就是他們之間是否是線性函數(shù)？是一元還是二元線性函數(shù)？這里涉及到較多維度，很難簡(jiǎn)單判斷。再比如有人說(shuō)，別的企業(yè)都對(duì)員工好，我們就該對(duì)員工好，那么對(duì)員工好是不是企業(yè)就能經(jīng)營(yíng)好？也有人說(shuō)對(duì)員工不能太好，要狠一點(diǎn)，給員工壓力，這能夠激發(fā)員工潛力，讓整個(gè)企業(yè)更有狼性，更有戰(zhàn)斗力。哪個(gè)邏輯對(duì)呢？很難說(shuō)。這些邏輯本身能否自圓其說(shuō)是檢驗(yàn)我們決策是否高質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。