管理學大師赫伯特?西蒙講過：“管理就是決策”，決策對管理非常重要。而決策不僅對管理重要，對人的一生都非常重要，人的一生要經歷無數個決策鏈條，不斷做出選擇，每一個岔路的選擇都會影響后面人生的發展歷程。但嚴格來講，絕大多數人一生也不可能做多少重大的決策。比如部門領導布置給你一個重要任務，你把任務完成，但實際上沒有多少決策含量；比如去買東西，兩件物品價格接近，一個質量好一個質量差，我們肯定會選擇質量好的，或者兩件物品質量差不多，一個價格高一個價格低，我們肯定會選擇價格低的。這些簡單的日常行為嚴格意義上講都不叫決策。真正意義上的決策是面對“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優劣、不相伯仲”的時候我們該如何抉擇，這往往是一個非常糾結的心理過程。

比如某下屬打報告提了三個方案：A、B、C，我們首先肯定會分析三個方案的利弊，但很多事情的利弊并非顯而易見，背后的邏輯也是錯綜復雜，極少有“1+1大于2”這樣讓我們很容易做出的數學判斷，也很難輕易就將決策做得很完美。

有次開戰略會議的時候，某顧問老師說：“你們討論戰略怎么能開開心心、輕輕松松的呢？所有決策都涉及到選擇，戰略涉及到的都是重大選擇，重大選擇都是非常痛苦的，你們怎么可能開開心心、輕輕松松就把戰略問題搞定了呢？”從這個角度上講，要做出重大、正確的選擇對我們每個人來說都是不易之事。大部分人可能是隨波逐流、按部就班聽從指令或者憑直覺想干什么就干什么，很少是科學的決策，或者根本稱不上是“決策”。

企業越大、越成熟越需要科學“決策”

我們有沒有想過一個問題，是否所有老板的決策都是深謀遠慮、深思熟慮的結果呢？以我個人接觸實際經營的經歷，包括請教一些領導和大老板，這個問題要一分為二地看，應該說大企業的重大決策一般都有一定的科學性，但大部分創業型企業的決策往往都靠創始人的直覺、經驗、使命感驅動，很難說科學還是非科學。因為在起步和創業階段，企業必須在變化中不斷調整，不斷做微決策，錯了馬上就改或者調整要快。比如我們的“K生活項目”，誰也無法給一個頂層設計，做一個完美執行路徑圖出來，以決定什么時候該做什么。它就是一個創業型項目，可能每天會面臨新的情況，每天都要做選擇。選擇之后會有一個反饋，這個反饋是對還是錯，好還是不好，作為組織來講，必須要有一個應對方案。如果對，就堅持深挖；如果不對，如何去調整。所以對創業型項目的決策來講，做比說，比系統架構設計要重要得多。但企業到了成熟階段，或者規模比較大時再做決策，則一定要有科學含量。

什么是真正科學的決策

決策需要有科學含量，但什么是真正科學的決策卻沒有標準答案，包括許多講管理，講決策的書也沒有統一的定義。我們都聽過這樣一句話：“聽大多數人的意見，與少數的人商量，最后自己做決策”。這句話講的只是決策的原則，是在決策過程中信息由寬到窄的一個過程，也很難說這就是科學決策。

萬維鋼老師在得到“精英日課”中講了一個案例。有位叫約瑟夫?普利斯特里的英國化學家（著作《電學史》與《光學史》，發現了氧氣、氨氣等十余種氣體），非常有名，社會地位也比較高。他生了8個孩子，收入不高，經濟比較緊張。此時，有人聘請他做一名家庭教師兼顧問，工資是現在的2.5倍，工作地點在雇主家中。普利斯特里此時就面臨一個決策，去或者不去，利弊都有。好處很明顯：工資很高，能夠減輕家里的經濟壓力。顧慮有三點：第一，工作地點比較遠，要離開家；第二，工作性質比較模糊，時間不確定性大，可能會影響自己獨立的研究工作。第三，不清楚與對方能否合得來，將來萬一相處不好怎么辦。所以這個選擇確實非常不容易。但普利斯特里并沒有從中二選一，而是改變了選項。他與雇主商量增加了兩項要求：首先我能否指派一個老師到你家，我仍然住鄉下，遠程指揮，如果一定需要我面對面溝通，可以臨時去倫敦；第二，如果我們兩個人將來關系鬧僵了，我的工作做不下去，能否保證每年給我至少150英鎊（雇主之前開價為250英鎊/年），且終生不變。最后，雇主同意了。而七年后，他們兩人確實“分手”，但最終也是按照契約來執行。

案例中決策的結果其實不重要，但整個決策過程給我帶來很大啟發，主要有四點，這也是科學決策最重要的四項要素：

第一，我們做決策的時候，并非只是簡單的二選一或三選一，要想想現有的方案是否已經是能想到的最好選擇？還有更好的嗎？就像普利斯特里在原有方案上擴充了一些選項，提高了決策的范圍，實際上間接提高了決策的質量；

第二，要實事求是做一些基礎調查，分析清楚來龍去脈。重大決策要花點時間，不是我們想當然地拍個腦袋做選擇，而是要做一些基礎的調研，評估與分析每項的優劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情況，收集一些看法和意見，以便對自己前景有一個相對客觀的評估；

第三，要從更長遠的角度去考慮，而非僅考量短期利益；

第四，任何決策都有可能失誤，關鍵是否有應對預案。比如普利斯特里在事前就與雇主約定好“分手”契約，事實也證明這不僅在后來很好地保障了他自身的利益，也讓他與雇主仍然保持良好的關系。而通常中國式的慣性思維是大家和和氣氣，“丑話”都不愿說在前面，但一旦真的發生決裂，兩方最終就會鬧得很僵，可能就是“老死不相往來”，甚至整個事態會朝更加失控的方向發展。

這四點啟發可能看起來很簡單，有時我們也會用，但往往只是用四個點中的一兩點，或者是無意識在用。如果面對重大決策我們有意識去養成這種科學決策的思維方式，或者去應用科學決策的流程，那對提高決策質量和個人成長都會有很大幫助。

高質量“決策”背后的三個重要維度

我們平時會比較關注領導決策的結果是什么，然后馬上去執行。而從自身成長、進步的角度看，領導到底選擇A還是B其實并不重要，關鍵是要了解他為什么選A或B，也就是他決策背后的依據到底是什么，決策背后是怎么思考的。尤其是一些優秀的人、優秀的企業家所做的決策，我們以“主人公”的角度模擬思考一下，“他為什么做這個決策”，“當時是什么情境”，“他是怎么考慮的”，“如果我是他我會怎么做”等等，我認為大家可以慢慢養成這個習慣，這對我們成長會非常有幫助。

那么高質量決策背后的力量是什么？我認為最重要的是三個維度：第一是價值觀，第二是遠見，第三是邏輯。

1、價值觀

價值觀對決策非常重要。不管平時有沒有感知，我們都在潛意識中使用價值觀的力量做決策。用通俗的話講，價值觀就是你頭腦中所能夠儲存的所有價值偏好的重要度排序。也就是說在你頭腦中，你認為什么更重要？這是非常強大的力量。比如你認為家庭重要，那么某項工作安排跟家庭發生沖突，那你自然而然會選擇家庭優先；比如在企業經營過程中，你認為股東利益更加重要，那你潛意識中就會考慮如何提高利潤，至于員工工資少一點、員工流失率大一點、用戶滿意度低一點可能都不重要。隨便舉一個小例子，比如馬上到年底，各個企業都要開年會，是選擇在公司開還是外面開，是選擇場面闊氣還是簡單隆重，有些人可能認為我們要搞好一點，要給員工過年的感覺，也有人覺得我們要省錢，這個對業務沒什么幫助。可能不同的人對此判斷都不一樣，這沒有對錯之分，但能夠透露出這每個人背后的價值觀不同，這決定了每個人決策的“初心”。

在日常工作中，有很多維度我們是不清楚的。為什么學習是擴大認知，有時一些非常重要的維度在我們頭腦中從來沒有儲存過，在價值觀方面就會有所缺失，這時在做決策時就會忽略某個重要變量，這對決策質量的影響非常大。所以高質量決策背后的第一個維度就是“價值觀”。

2、遠見

高質量決策背后第二個維度是“遠見”。“遠見”這個概念有點空，我們知道“空間之上即格局，時間之外即視野”，實際上遠見就是“格局+視野”。我們剛才所說的普利斯特里的案例，實際上也是“遠見”，他在答應雇主前肯定不知道七年后會“分手”，如果當時沒有約定補償措施，那么這七年對他工作造成的影響是非常得不償失的，所以這也可以說是遠見。但很多遠見不僅僅只依靠“備胎”，還依靠平時對事物的認知和洞察力。用通俗的話講，“遠見”就是算別人算不清楚的賬，就是“算大賬”的概念。比如我們給領導提了一個報告，認為這已經是很清楚的結論了，就是3加2大于4，但是領導站在更高維度去算賬時可能就不是大于4了，結果可能完全大相徑庭。

3、邏輯

高質量決策背后第三個維度是“邏輯”。我們經常會在決策研討會的時候，有一些爭論、分歧，實際上很多是來自于邏輯上的不清晰或者混亂。我們有時會形容某個人“毫無邏輯”，實際上他自己并不這樣認為。“流氓”有“流氓”的邏輯，教授有教授的邏輯，企業家有企業家的邏輯，但一件事本身是否合乎邏輯是可以準確判斷的，因為邏輯學本身是非常嚴謹的學科，涉及到概念、判斷、推理，我們也讀過這方面的書。舉個例子，有人認為我們只要把企業規模做大，利潤就高，市值一定就高了，是這樣嗎？那就涉及到市值跟企業經營業績的邏輯，也就是他們之間是否是線性函數？是一元還是二元線性函數？這里涉及到較多維度，很難簡單判斷。再比如有人說，別的企業都對員工好，我們就該對員工好，那么對員工好是不是企業就能經營好？也有人說對員工不能太好，要狠一點，給員工壓力，這能夠激發員工潛力，讓整個企業更有狼性，更有戰斗力。哪個邏輯對呢？很難說。這些邏輯本身能否自圓其說是檢驗我們決策是否高質量的重要標準。