亞馬遜的貝索斯顯得變幻莫測，F(xiàn)acebook的扎克伯格以誠摯和“樂于打破常規(guī)”而聞名，Bill Gates則直率和內(nèi)向。當(dāng)前微軟CEO納德拉，卻因他的“同理心”而被受稱贊。

這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都帶領(lǐng)自己的公司完成了難以置信的商業(yè)成就，但每個人成功的路徑和方法卻大相徑庭。

最近，納德拉在他母校——芝加哥大學(xué)Booth商學(xué)院的一次采訪中，闡述了他認為每一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的共同品質(zhì)。

在納德拉看來，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管你的性格是內(nèi)向還是外向，不管你是專注業(yè)績或以人為本，如果想成就一家持續(xù)卓越的企業(yè)，這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)你可以習(xí)得：

一、制定通向未來的戰(zhàn)略，成為迷霧中的燈塔

當(dāng)行業(yè)前景明朗，公司前進方向明確時，你只需帶著團隊，朝著既定方向，腳踏實地，向前邁進就好。

但是，當(dāng)整個行業(yè)環(huán)境變得復(fù)雜，不確定性成為常態(tài)，前方道路充滿迷霧時，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就變得尤為關(guān)鍵。

這就是為什么在混亂的環(huán)境中，為公司制定合適的戰(zhàn)略，謀求通往未來的出路，是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者最重要也是最首要的特質(zhì)。

納德拉解釋說：

“在一個模棱兩可的情況下，無法獲得完整清晰的信息，領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見力和判斷力，就會變得十分關(guān)鍵。

當(dāng)其他人還在迷茫和困惑中時，你必須能成為第一個站出來，為他人指引方向的人。

在一個不確定的環(huán)境，不確定的時間，卻要為公司指明確定的前進方向，這對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和直覺，都提出了很高的要求！”

在薩提亞.納德拉看來：

領(lǐng)導(dǎo)者必須同時看到外部的機會和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機。

這是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。

領(lǐng)導(dǎo)者未必總能做到正確，但平均成功率將會決定他或她在行業(yè)的資歷。

在市場發(fā)生變化時，握準時代趨勢的脈搏，根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇發(fā)展道路，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須習(xí)得的一種智慧。

納德拉自己在微軟工作近30年，他以敏銳的觀察力、洞察力和前瞻能力，對認知盈余、富足時代、移動互聯(lián)、人工智能沖擊下的世界趨勢，進行了透徹分析，將微軟的未來定在混合現(xiàn)實、人工智能、量子計算三大戰(zhàn)略上。

就目前的業(yè)績來看，這三點戰(zhàn)略布局都讓微軟煥然一新。

二、成為正能量的傳播者，為他人賦能

你構(gòu)建了宏大的目標(biāo)和愿景，也知道自己需要前進的方向，此時，需要有足夠的能量來支撐著你和你的團隊前行。

動力很重要，僅僅有導(dǎo)航是不夠的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要制定正確的目標(biāo)，還需要為下屬持續(xù)賦能。

納德拉分享：“作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)常會面對這樣的場景：有下屬走進你的辦公室，向你訴苦或抱怨…你無法掌控所有的東西，也不能解決所有的問題，所以，你必須學(xué)會給你身邊的人賦能，成為一位有效的正能量傳播者，以此來激勵周圍的追隨者們”。

他進一步闡述：領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，無論身處順境還是逆境，要激勵樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長，讓每個人都能發(fā)揮出自己最大的潛力，幫助團隊和組織進步。因為企業(yè)的成功，正是取決于團隊的成長。

三、在“過度約束的環(huán)境和條件”下，仍可持續(xù)創(chuàng)造成功

如果市場環(huán)境總是能相對穩(wěn)定，如果在企業(yè)前進的路上不會有絆腳石，如果沒有颶風(fēng)會延緩公司運輸貨品的時間，如果你的競爭對手不會提前發(fā)布新品，如果行業(yè)規(guī)則總是會奏效……那作為領(lǐng)導(dǎo)者，成功是不是會變得輕而易舉？然而，在現(xiàn)實世界里，領(lǐng)導(dǎo)者無法把控每一個影響企業(yè)成功的因素，灰犀牛和黑天鵝總是在共舞。但對于真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，無論環(huán)境和變化如何，都會把事情做到最好。納德拉稱其為在“過度約束的空間和條件”下，你仍然可以持續(xù)創(chuàng)造成功。他認為作為領(lǐng)導(dǎo)者，永遠不要說：“你知道嗎？我等著你們處理好外部環(huán)境帶來的限制，這樣情況就能變好…”因為“外部約束”是一定存在的。卓越領(lǐng)導(dǎo)者，絕不期望外部環(huán)境能合乎他們心意；他們會尋求各種各樣的方法，來將外部環(huán)境的局限，轉(zhuǎn)化為他們的助力；他們從不找借口，不推脫，不抱怨，只會一心一意尋求成功之道。

四、葆有初心，回歸本質(zhì)

納德拉談到“拾得初心”的重要性，在他上任之初，面臨的最大問題就是：如何讓一個已經(jīng)有43年歷史并且家喻戶曉的品牌，重獲新生？微軟已經(jīng)完成了公司創(chuàng)建之初的目標(biāo)——讓每個家庭都擁有自己的個人電腦。他們面領(lǐng)著一個核心難題——微軟的下一個目標(biāo)或愿景，到底是什么？

納德拉轉(zhuǎn)向微軟的發(fā)展史，來尋找未來的新靈感。

微軟的第一個產(chǎn)品是一款翻譯BASIC匯編語言的翻譯器，這個產(chǎn)品降低了電腦愛好者學(xué)習(xí)編程的門檻。換句話說，通過微軟的產(chǎn)品，電腦愛好者可以做得更多。通過回歸最初的原則，納德拉意識到微軟的真正使命，并不是讓每個家庭的每張桌子上都放上一臺電腦，而是讓每個家庭和公司能實現(xiàn)更多目標(biāo)。認清這個點后，他做了兩個大膽決策，在競爭對手Apple的IOS上推出了Microsoft Office，并加大了對微軟的另一個競爭對手Linux的支持。這兩個決策，讓微軟獲得了難以置信的回報。自2014年納德拉接任CEO位置以來，微軟已經(jīng)增加了5000多億美元市值。納德拉提醒說：當(dāng)你需要重新為“年邁”公司帶來新的活力時，回顧一下你公司創(chuàng)立之初的發(fā)心，可能會為你帶來全新的能量。

五、用同理心激活組織

納德拉接任CEO后，除了對微軟這部“臃腫的機器”進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最重要的是“刷新”了微軟的文化。他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦《非暴力溝通》一書。非暴力溝通, 也被稱作“愛的語言”，是借用圣雄甘地所指暴力消退后自然的愛——即“非暴力”。也許我們并不認為自己的談話方式是“暴力”的，但我們的語言確實常常引發(fā)自己和他人的痛苦。

“非暴力溝通”倡導(dǎo)：在交流過程中，通過專注于自己和他人的感受及需要，可以減少爭辯和對抗，培養(yǎng)彼此的尊重與愛；這樣，通過建立雙方的感情聯(lián)系并促進理解，矛盾就能以“非暴力”的方式解決。

非暴力溝通有四個要素：觀察、感受、需要和請求，記住這個公式“我觀察到…我感覺…是因為…我請求…”在日常生活中，我們難以避免矛盾和爭論，但我們可以選擇使用非暴力溝通的方式，可以選擇愛的言語，來取代指責(zé)、嘲諷、否定、說教、隨意評價等暴力言語。在納德拉上任之前，微軟企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已非常嚴重。那時，微軟對員工的考核非常看重個人的能力和成就，這助長了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。雖然微軟早期的文化，是倡導(dǎo)“建設(shè)性沖突”；但后來，已演變成過多的“沖突”，少有建設(shè)性。當(dāng)時，很多微軟員工感受到的是憂慮和失望，因為他們大部分精力不是花在產(chǎn)品研發(fā)上，而是花在處理內(nèi)部關(guān)系、執(zhí)行繁復(fù)的內(nèi)部程序，因此很多優(yōu)秀的人才不斷向新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流失。納德拉改變了這一切，他的方法相當(dāng)溫和。在成為CEO的第一次演講上，納德拉面對臺下數(shù)百名微軟員工，他提出要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂；在績效管理中，他要求員工不僅寫明個人對團隊的貢獻，還要呈現(xiàn)對他人及其他團隊提供的價值。

他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。他一上來就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。

正如納德拉在《刷新》中的描述：

今天，人、組織和社會，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術(shù)激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴！