華為品牌觀基本上繼承國內的做法，依然堅持：品牌就是承諾，品牌是打出來的，而不是宣傳出來的，同時增加了一個：先國家品牌，而后公司品牌。只是在傳播的路徑上有創新。

在華為大規模進軍企業和消費者市場的今天，如何建立更廣泛的品牌認知，已經成為華為非常重要的問題。

不說華為的品牌好還是說華為的品牌不好，只是想盡可能陳述一個品牌的事實。

華為是一個有意思的公司，做任何事情之前， 先要有一個假設，然后根據這個假設來設定自己的做事情的步驟。如前一段時間任老板在一篇文當中說：未來的電信網絡和太平洋一樣的粗管道， 然后華為研發就是圍繞這個假設去做的。

華為的品牌的假設是什么呢？

1. 品牌就是一種承諾；

2. 品牌不是宣傳出來的，而是打出來的；

3. 品牌也是有投資收益比的。

以上的這些假設也是在這幾年逐步清晰起來，而且被公司的各個層面所認同。華為是從電信業務做起的，所以所有的品牌的理念也是從這開始的。

早期華為對于電信的設備的定義，大約是可靠性，因為電信網絡的復雜和可靠性要求高， 但是由于技術的積累，和能力的限制其實的華為的早期的產品可靠性肯定不會高到什么地方，所以最初華為應對電信網絡的高可靠性的要求就是二點：

1、靠人海戰術去堆，如果出了什么問題， 先是服務的人有一小時之內可以到達，如果不行的話，研發在用最快的航班到達，通宵達旦的把網絡的設備給恢復過來。

2、免費換，把出了故障的設備用新設備免費給換過來。

早年的華為基本就是這樣傳播自己的，原因有兩個，一個是當時電信利潤比較高，可以支撐這樣的大花費，二是當初的華為的網絡地位比較低，客戶對于網絡的穩定性要求低于大城市。人心都是肉長的， 大部分客戶也被華為這個精神感動了，雖然覺得有問題， 但是華為還是一個可靠的供應商。

后來華為發現這個傳播比較慢，就用非常精美的銅版紙印刷華為的產品介紹，以及網絡應用案例，并在每個案例之尾留一個客戶的聯系方式，大體上通過這些手段， 華為當初給縣電信局留下的印象是：做事效率高，比較重信用，不是一個騙子公司，可以信賴。

這個階段形成華為品牌最初的概念：品牌就是一種承諾。

再往后， 華為的電信網絡設備就開始往市局方向去走，這個時候面臨的困難不是你隨叫隨到，把故障換回去就可以了，市局對地網絡的穩定性， 以及網絡可擴容性要求高出很多，而且可以參考的廠商，全部是：七國八制了。市局對于華為的要求一般情況是就是比照當時的七國八制的八家公司要求華為。

首先要有突破口，突破口一定要選在和華為關系相對較好的市局。當初的突破口就是實驗局，一方面實驗局可以檢驗出華為設備不足的地方，快速加以改進， 一方面也可以讓市局看到華為拼的決心。

但是實驗局就是一個自我的測試的地方，真正的要開商用局的時候，當時的市局還是不放心的，特別到網上運行。后來沒有辦法，華為就想出來和外資電信設備商進行比拼測試，來自我證實能力。

這個在華為內部最為著名的案例就是1998年中移動（當時還是中國電信，沒有分家）STP項目，華為的價格當時只有上海貝爾的一半，再加一些國產的因素，中移動冒著非常大的見險給華為一個平面，另外一個平面給了上海貝爾。

當初在給一個平面給華為的時候，中移動的有三分之一的高層反對， 甚至有高層說，投票給華為的人，以后是中移動的罪人。但是半年之后，華為頂住當初中移動上上下下不信任的眼光，成功地交付STP。

特別割接的當天，大約有上海貝爾有5、6個城市過載而當機，華為單個平面承接了所有的信令，沒有發生一個中斷的事故。使得當初不信任華為的中移動高層迅速改變對于華為的看法。二期招標的時候，華為就把價格拉到和上海貝爾一樣的價格。

華為也有反面的案例：1996年花了很大力氣承接大連電信的尋呼排隊子的項目，因為華為的能力不足，華為的尋呼排隊機造成了整個大連電信網絡的癱機事件，對于華為的品牌造成了極壞的影響，使得在后面的三年當中，華為幾乎沒有賣過設備給大連電信。

大體上就形成了另外一個概念：品牌是打出來的，而不是宣傳出來的。

雖然華為對于品牌形成初步概念：品牌就是一種承諾； 品牌是打出來的，不是宣傳出來的； 但是你的品牌怎么讓別人知道，這個就是品牌 傳播； 品牌傳播對于華為最為頭痛的一件事情了。

最初，華為就是抱著一個投影儀，帶著幻燈片（內部稱為膠片）到處給客戶宣講，從講華為公司， 公司的產品，售后政策，研發， 不一而足；開一個玩笑說：電信人說：當初看著一群人穿著深色西服，帶著投影儀的，肯定就是華為的，后來變成了穿著深色西服，背著便攜電腦的人，肯定是就是華為人。

后來發現做完這個以后， 還是有一部分將信將疑，偶然的機會，發現客戶對于客戶的影響最為重大，所以華為就開始在全國各地豎立樣板點。所謂樣板點就是華為在一個地方成功開局以后，和客戶商量允許其他地方客戶來參觀，并且參觀的時候，要求局方參與接待，說華為的好話。這樣又打消了一部分客戶對于華為的疑慮。

還有一部分對于華為是一個私營公司還是不信任，華為就把客戶請到深圳部部來參觀，看華為的展廳， 研發，并和高層交流； 這樣基本就是奠定了華為在中國是一個可靠的合作伙伴的形象。

基本上華為在國內市場上的品牌傳播就成型了，公司內部總結叫151工程。但是對于品牌成本還沒有什么概念，以及品牌形成溢價也沒有什么概念。

從1999年開始開拓海外市場，華為在海外的新革命遇到了老問題：就是華為是誰，值得信任嗎？當時還有一個新情況就是，中國在海外大部分就是低端貨的代名詞，有一個所謂高科技的華為是不是在開玩笑。

華為基本上繼承國內的做法，依然堅持：品牌就是承諾，品牌是打出來的，而不是宣傳出來的，同時增加了一個：先國家品牌，而后公司品牌。只是在傳播的路徑上有創新。

如：華為提出來的新絲綢之路，也就是把客戶帶到北京，上海， 深圳，香港參觀，讓客戶了解中國不是一個非常落后的國家，同時在客戶在參觀公司的坂田總部， 大部分客戶參觀一圈以后，基本上在一到二年就會采購華為的設備，當然前面的實驗局和樣板點也是少不了的。

后來公司發現這樣做法效果很好，但是問題是花費太高，當初的機票，賓館人均要5萬人民幣左右； 如果是拉美回來的客戶，估計還要再高很多；公司在對于客戶高中層，和關鍵的客戶基本上就是新絲綢之路，但是普遍客戶關系，公司就是采用用戶大會的方式，特別是對于客戶的維護口工程師，也就是在一個區域，把客戶的維護口召集起來，交流維護華為的設備的心得，給華為設備不足提意見，這個效果就迅速拉近和華為忠實的粉絲。

同時，客戶的CXO這層客戶迫切想了解華為未來幾年要做什么，怎么幫客戶成功，最初有西班牙電信提出來要和華為開高層峰會，交流雙方的戰略；華為發現高層峰會也是品牌傳播的一種形式，總結一下經驗，并固定下來，然后與各個大運營商來開高層峰會，來確認雙方未來幾年的相互承諾。

這時候有人提出來：品牌傳播要進行滴灌模型，簡單的說：讓應該知道華為品牌的人群知道華為品牌，這樣可以節省品牌傳播費用，提升品牌的溢價。

在2010年時候， 華為總結過20年品牌的經驗， 基本上形成一個自己的品牌的理論，大體上就是前面的三點。