一家公司的成功，拋開運氣因素，至少70%是因為創(chuàng)始人；而一家公司的失敗，同樣拋開運氣因素，則100%歸因于創(chuàng)始人。這句話有很多人說過很多次，但是大多只是總結(jié)現(xiàn)象，沒有尋求本質(zhì)。所以最后我想跟大家聊聊：一個好的創(chuàng)始人需要具備的能力和格局。
在我十多年的職業(yè)經(jīng)歷里，既做過創(chuàng)始人的助手，也做過創(chuàng)始人的副手，自己也創(chuàng)業(yè)做過創(chuàng)始人。在對創(chuàng)始人的就近觀察和自身體會中，逐漸形成了我對一個好的創(chuàng)始人的幾個判斷，也就是創(chuàng)始人能力的六力相界：業(yè)務(wù)能力；商業(yè)感覺；管理能力；治理能力；戰(zhàn)略能力和經(jīng)營能力。
業(yè)務(wù)能力：成功的創(chuàng)業(yè)者，自己本身就是業(yè)務(wù)的一把好手。劉強東是從租柜臺賣光盤起家的；周鴻祎自己就是天才產(chǎn)品經(jīng)理；李彥宏打工時是搜索引擎公司的資深工程師；馬化騰第一份工作在做尋呼機的潤迅通訊當編程工程師；馬云雖然工作職業(yè)是英語老師，但貿(mào)易倒爺更做的如魚得水；雷軍雖然不是手機行業(yè)出身，但學(xué)習(xí)能力超強，早就成為手機行業(yè)的專家了。
拿JD舉例，在年銷售額100億之前，至少70%的業(yè)務(wù)，如果劉強東自己做都能做的比一般員工好，所以他做的業(yè)務(wù)判斷都是靠譜的，是不折騰公司和團隊的；制定的標準和目標也都是合理的，是大家只要努努力就能實現(xiàn)的。實際上JD的創(chuàng)業(yè)過程中犯的錯是很少的，遇到問題解決問題，但是不走彎路不做無用功。
而不懂業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，沒有能力進行業(yè)務(wù)判斷，亦沒有標準對業(yè)務(wù)部門的水平做出判斷，更沒有辦法對業(yè)務(wù)提出要求，最后只能被所謂的業(yè)務(wù)高管綁架。跟懂業(yè)務(wù)的CEO和不懂業(yè)務(wù)的CEO一起工作是有云泥之別的，這點我是有切身體會的，跟前者一起工作會很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。
商業(yè)感覺：商業(yè)感覺往往脫胎于業(yè)務(wù)能力，它是種可以被實戰(zhàn)訓(xùn)練出來的直覺。商業(yè)感覺好的體現(xiàn)是善斷，從趨勢變化到模式卡位，從目標取舍到業(yè)務(wù)常識，每一個業(yè)務(wù)決策基本都是準確靠譜的。
商業(yè)感覺好的創(chuàng)業(yè)者，有一個重要特征是節(jié)奏感，知道什么時候該將就而什么時候該講究，什么該將就而什么該講究。而商業(yè)感覺足夠強的創(chuàng)業(yè)者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家看不懂的決策，比如阿里做淘寶和京東做211皆是如此。
而那些商業(yè)模式最后被證明有先天缺陷的企業(yè)，往往也是跟創(chuàng)業(yè)者商業(yè)感覺糟糕有關(guān)。尤其是那些連數(shù)都不會看連賬都不會算的CEO，面對不同信息各種選擇，一定會陷入判斷無能的狀態(tài)。
管理能力和治理能力：管理的作用是服務(wù)維護經(jīng)營發(fā)展，建立授權(quán)和管控體系，建立價值標準和考核機制，鎖住權(quán)責(zé)利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力則與業(yè)務(wù)經(jīng)營無直接關(guān)系，是持續(xù)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度建設(shè)，價值觀與企業(yè)文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學(xué)習(xí)自進化能力，下限是組織的自運轉(zhuǎn)自糾錯能力。
簡單的說，管理服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，管事管能力管價值鏈，為業(yè)務(wù)制定結(jié)果標尺；治理是服務(wù)于組織結(jié)構(gòu)，管人管態(tài)度管價值觀，為團隊明確行為準繩。而往往一些本來業(yè)務(wù)能力很強的創(chuàng)業(yè)者，過于強調(diào)業(yè)務(wù)執(zhí)行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業(yè)處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒系好的鞋帶絆倒。
戰(zhàn)略能力：為什么有些既懂業(yè)務(wù)商業(yè)感覺也不錯的創(chuàng)業(yè)者，設(shè)定了南征北戰(zhàn)的宏偉戰(zhàn)略目標，結(jié)果卻顧此失彼一敗涂地呢？這是因為他們并不理解戰(zhàn)略，亦不了解組織。戰(zhàn)略不是我要做什么（那是愿景），而是我判斷我能不能做？現(xiàn)在不能的話什么時候什么情況下能做？如果現(xiàn)在能做那具體要怎么做分幾步做？
商業(yè)感覺是善斷，戰(zhàn)略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰(zhàn)略是建立在對企業(yè)能力/基因/資源/團隊及競爭環(huán)境深入客觀了解的基礎(chǔ)上。所以戰(zhàn)略這個事切忌有遠見而無支撐，如果只是簡單的判斷做了有什么好處能得到什么，那各路知乎鍵盤俠和定位學(xué)叫獸們都能做戰(zhàn)略了。這也是為什么從來不缺看得見卻摸不著的海市蜃樓，或看得見卻夠不到的空中樓閣。
經(jīng)營能力：之前我說過，所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而所有企業(yè)的失敗，前期主要是業(yè)務(wù)能力的失敗，后期則往往是經(jīng)營能力的失敗。拿打仗來做比方，業(yè)務(wù)是具體的每一場戰(zhàn)斗，管理是調(diào)兵遣將組織戰(zhàn)斗和督戰(zhàn)，治理管軍隊的士氣風(fēng)氣和規(guī)矩，戰(zhàn)略是打哪不打哪什么時候打和怎么打，而經(jīng)營是一支軍隊的生存和發(fā)展。
回到企業(yè)來說，各部門的設(shè)置配置，人效的標準制定，各項一二級指標的要求，各項費用的管控，資源的調(diào)度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風(fēng)險控制，財務(wù)目標的實現(xiàn)，都屬于經(jīng)營范疇之內(nèi)。
有些企業(yè)明明收入和利潤不錯（業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)），卻總感覺沒賺到錢或錢不夠用，甚至因為虧損和現(xiàn)金流枯竭而崩盤猝死，其背后的原因成本失控和現(xiàn)金流失血，就是經(jīng)營能力糟糕的表現(xiàn)。
在過去，波瀾壯闊的大時代帶來數(shù)不盡的大勢能，更“青睞”企業(yè)創(chuàng)始人業(yè)務(wù)能力/商業(yè)感覺/管理能力這些硬能力長板，同時也能相對“包容”其軟能力的短板；而到了如今沒有那么多大勢能了，有時候硬能力反而成為一種“過剩”，這時候治理能力/戰(zhàn)略能力/經(jīng)營能力這些軟能力的重要性就體現(xiàn)出來了。
上面說的這六個能力，都做的很好的創(chuàng)業(yè)者不是沒有，比如我前老板劉強東先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但對于絕大部分創(chuàng)業(yè)者，在還沒有成為成熟企業(yè)家之前，不苛求同時具備這六個能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過找到合適靠譜的合伙人來互補增益。
