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小眾品牌要想長久發展，大眾化是其必然要面臨的選擇。

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品牌應該劃分為兩類，一類是大眾品牌，另一類是小眾品牌。

大眾品牌可以劃分為兩類：

一類是溫飽型品牌，也就是基礎需求型品牌。以基礎需求為特征的產品，往往會形成基礎型需求品牌，比如米面糧油等等。

基礎需求型品牌，行業規模比較大、企業體量比較大，接近于壟斷，甚至會形成一些巨頭級的品牌。

它以滿足人們共性的需求，或者是最大化的需求為特點，行業格局相對比較穩定，價格也不會太高。通常是以工業化支撐下的低成本和高效率體系，建立起來的供應鏈體系，或者營銷組織體系。

第二類是升級型品牌，它是在溫飽型品牌基礎上的升級換代。

舉個例子。酸奶里近年來涌現了大量升級品類和品牌，就是利用了消費升級的趨勢，到目前為止這些品類已經占據牛奶行業的半數以上，啤酒行業里的精釀啤酒、進口啤酒，甚至一些特色啤酒等，也都是如此。

在這個時期，一些品牌利用消費升級的浪潮或機會，率先捅破了行業的天花板。所謂的行業天花板，也是價格的最高限，捅破之后把整個行業的消費金字塔拉長了。

小眾品牌也分為兩類。

一類是可以長大的小眾品牌。

隨著品類的增長，形成了品牌的增長。以啤酒為例，啤酒在1949年的時候，全國的消費總量才有7000噸，到今天啤酒大概有4000萬噸的規模。

今天看似是小眾，未來或者明天有可能成為大眾。于是我們得出了一個結論：品類可以無小眾，但是品牌可以做永遠的小眾。

第二類是永遠的小眾品牌。

這些品牌往往只在一些小圈子或者亞文化群體中流行，很難突破，甚至不愿突破，比如一些奢侈品，它的價值感就是靠小眾消費的屬性來維系的。

當前我們處在一個升級+分級的時代，升級會讓大眾型品牌向高端走，在售價方面反應的比較明顯。另外，分眾時代的最大特點就是大家對于大眾品牌的逆反，開始出現萌芽。消費者需求的一致性越來越小，多元化和個性化越來越明顯。

這個時候，就會出現小眾品牌大量崛起的時代，這個時代我覺得是分眾時代。

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關于小眾品牌，有幾個特點：

第一，小眾品牌是精神認同，大眾品牌是功能滿足。小眾品牌強調的是IP，大眾品牌強調的是聲量，強調的是品牌。

對一些小眾品牌來說，基因的賦予往往是由創始人來決定的，創始人的性格、愛好，甚至他的圈層幾乎決定了小眾品牌的IP走向。小眾品牌的原始起點或原點，往往是創始人的人脈關系，在圈層和行業里的影響力，決定了它的IP基因、初始粉絲。

上個月，我們與優布勞聯合策劃了重裝騎行活動，騎摩托從河北到三亞。這個活動影響了兩個重要的圈層：一個是國內的摩托車發燒友；另一個是全國的酒吧。

通過聯合傳播和活動，打通了這兩個小眾人群，這個活動在這些人群里的影響力是很大的，但是到另外的人群里，就感知不到這種聲音的存在。

所以，小眾品牌的特點是在小眾人群里形成了一個有邊界的池塘，這個池塘就是小眾品牌的市場邊界。

劉老師在前兩天分享的“+社群”中，也把小眾品牌的IP+社群方式做了一個很精練的總結。

在我看來，未來小眾品牌的兩個關鍵點已經基本鎖定：第一是IP基因的尋找，第二個是以創始人為核心的社群關系的建立。

IP的基因一旦鎖定之后，小眾品牌會形成大概兩種類型的社群：一個是社區型社群，第二是產品型社群。

社區型社群，它的特點是可以基于一個區域、一個城市、甚至一個社區，形成一個區域內的有邊界的社群，它可以做一個小眾的區域品牌。

產品型的社群可以形成一個垂直的、縱向的社群，它可以進行全國性的布局，也就是小眾品牌的全國化可以通過社區型社群+產品型社群這兩種方式進行布局。

社區型社群可以在局部形成勢能，產品型社群可以通過圈層、愛好、粉絲，進行撇脂型打法。也就是說，小眾品牌的全國化布局是可以有路徑的。

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在小眾走向大眾的過程中，要過很多的坎。

第一，在種子階段，對IP和社群這兩個點的鎖定和尋找，這是兩個基礎的支撐點。

第二，它在C端的影響力只是種子階段，真正要放大可能要到B端。

在C轉B的過程中，在組織體系、產品價格、促銷方面，C端的狀態和B端的特點，都是不一樣的。

小眾品牌在線下成立的概率很低，通常是從線上和社群的角度發起，除非它是自建渠道的形式，可以形成自己的池塘。而從C到B的轉換，不可避免的要從線上走到線下，這就會出現匹配問題，產品狀態、組織形態，甚至價格、促銷的形態都會不一樣。所以很多品牌只單一空間的放大，到多個空間打通的時候難度還是很大的。

所以，我們看到，很多淘品牌要走向線下的成功概率很小，同時通過社群形成的小眾品牌，要想走向大眾必須去B端尋找放大的可能，在放大的過程中，因為對于產品各項要素的把握、換擋不及時；因為價格的管理，組織的管理，受制于初期的認知，往往會出現一些營銷管理上的斷檔，尤其是渠道的局限性。

以社群型小眾品牌為例。它的發起是依托于人脈、粉絲、或者個人的社交能力，形成的圈層認知和銷量，但是它要轉到B端的時候，往往面臨著C端經銷商不支撐B端的作業。

所以在換檔期，有一個矛盾點：即便C端的攻擊很鋒利，產品的利潤空間、特點也非常明顯，但是對于B端來說，B端的店老板對產品的特點和優點關注并不多，對他來而言，好不好賣、掙不掙錢才是最關鍵的。

終端店的店老板，對于利潤的理解，不在于單件產品的單次利潤，而在于穩定的獲取利潤。這要求小眾品牌的廠家，對于市場和渠道的管理有一定的基礎能力，而不是初始階段粉絲渠道化形成的經銷商自由作業的狀態。它需要有組織的管理，保證利潤獲得的穩定性。

如果把握不好，換擋期就會出現因為價格混亂、區域管理混亂，或者因為促銷管理混亂，而導致整個價盤體系的失控。價盤失控后，小眾品牌要走向大眾，基本就要掉到坑里。

說白了就是在B端靠的是下盤功夫，在C端可能要靠上盤功夫。

上盤可能是源自于創意，甚至源自于對大眾品牌對立面的思考。下盤可能是基于企業的組織管理，或者是企業整體的能力支撐。

從傳播的角度來說，C端影響B端的效率是非常高的，C端可以倒逼B端，B端最怕失去C端。但是從銷售角度來說，C轉B是一個很大的坑，這個坑需要企業在換擋期的時候有準確的把握。（文章來源：微信公眾號newbeer_BJ）