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一個(gè)企業(yè)能不能做出爆品，一定是由最頂層的人確定的。最頂層的人包括：最高水平的設(shè)計(jì)師以及這個(gè)企業(yè)的最高管理者。

2014 年，我以大學(xué)教授的身份創(chuàng)業(yè)，懷抱著對(duì)小米爆品邏輯的極度熱愛加入小米，認(rèn)為這種打法所向披靡。但沒過多久，我與爆品模式的開創(chuàng)者 ——蘋果的高管交流，他卻說看不到我所認(rèn)為的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。他向我提出了一個(gè)問題：“你們做的事情，別人能不能做？或者別人會(huì)不會(huì)非常難做？”這話我當(dāng)時(shí)并沒在意，但 2015、2016 兩年小米面臨困境時(shí)，我總會(huì)回想這句話。我對(duì)小米從未失去過信心，但經(jīng)歷了困境之后的急速反彈，我才理解了爆品的真正含義：

爆品不是產(chǎn)品，而是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。

爆品誕生的五個(gè)步驟

小米去年 200 億營(yíng)收，80% 來自不到 10 款產(chǎn)品。在小米生態(tài)鏈中，一百萬銷量、10 億營(yíng)收的單型號(hào)產(chǎn)品，才能被稱之為“爆品”。

比如，智米生產(chǎn)的小米空氣凈化器，年銷 300 萬臺(tái)。這是典型的爆品邏輯。

而本質(zhì)上講，只沿著一個(gè)既定思路做出一個(gè)產(chǎn)品，使得企業(yè)獲得系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的本質(zhì)提升，最終在競(jìng)爭(zhēng)中形成系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，這才是爆品邏輯的核心。

這種優(yōu)勢(shì)能夠體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的議價(jià)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)費(fèi)用的攤薄等等方面。

這個(gè)優(yōu)勢(shì)如何形成？我梳理了蘋果和小米的方法論，形成了五個(gè)步驟。

步驟一：產(chǎn)品從人性出發(fā)

出發(fā)點(diǎn)確定之后，產(chǎn)品的發(fā)展方向才能變得聚焦、收斂、唯一。

例如，蘋果的 AirPods 耳機(jī)，取下一只耳機(jī)時(shí)，音樂會(huì)停止，兩只耳朵都帶上，音樂又會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)。

這與此前藍(lán)牙耳機(jī)使用時(shí)，打開耳機(jī)、打開藍(lán)牙、選擇藍(lán)牙等等一系列復(fù)雜的動(dòng)作完全不同。

這源自對(duì)便利性需求的理解。人的需求有很多，需要通過觀察去獲得。而人性就更是深層的體驗(yàn)，喜悅、連接等體驗(yàn)都需要洞察。

步驟二：用底層技術(shù)來支撐。

發(fā)現(xiàn)需求的不只是蘋果，但實(shí)現(xiàn)需求卻很難。蘋果能夠做出來，是因?yàn)樗麄兊牡讓觿?chuàng)新技術(shù)開發(fā)。

比如，AirPods 耳機(jī)里集成了全球最好的資源，供應(yīng)商給蘋果提供了體積最小、性能最可靠、技術(shù)最先進(jìn)的元器件。

但是有一個(gè)東西其它元器件廠商做不了，就是里面達(dá)到兩耳協(xié)同效應(yīng)的連接芯片，沒有一家藍(lán)牙芯片公司能夠提供這樣的解決方案。

在這種情況下，蘋果直接做底層開發(fā)，研發(fā)出了 W1 芯片。

步驟三：聚焦在一個(gè)方向，找到最優(yōu)解。

需求和技術(shù)確定后，聚焦才能找到最優(yōu)解。

因?yàn)榉较蚯逦志劢埂＿@就能夠使團(tuán)隊(duì)用一種非常彪悍、高效的方式來運(yùn)作，對(duì)一個(gè)方案、一個(gè)方向做出無限趨近的打磨。

這個(gè)是能以小型團(tuán)隊(duì)支撐爆品設(shè)計(jì)的前提。

比如，智米在開發(fā)小米凈化器的過程中，為確定凈化器孔的大小，就做了十多個(gè)方案（上圖展示了其中4個(gè)方案）。

因?yàn)橥瑯佣际?5730 個(gè)孔，太大了會(huì)讓凈化器顯得黑，不好看；太小了會(huì)影響進(jìn)風(fēng)、出風(fēng)、過濾，從而影響產(chǎn)品性能。

每個(gè)方案都是用計(jì)算機(jī)模擬，數(shù)控加工做出實(shí)物，檢測(cè)性能，仔細(xì)打磨，最終確定了每一個(gè)孔的直徑 0.2 毫米。

很多人不能理解，但其實(shí)一件產(chǎn)品如果想成為爆品，設(shè)計(jì)者就應(yīng)該有這個(gè)能力或者信心把它打磨到最好，努力去尋找最佳的平衡點(diǎn)。

步驟四：沿著錨定的方向迭代

產(chǎn)品獲得成功后，又會(huì)面臨一個(gè)新的問題，即“迭代。因?yàn)閷?duì)手會(huì)跟進(jìn)，而技術(shù)也在前進(jìn)，所以產(chǎn)品要往前走。

這里面有幾個(gè)需要注意的問題：

1. 要篤定方向。

2. 要做減法，這是硬件產(chǎn)品的一個(gè)顛撲不破的思路。

3. 一定要靠技術(shù)革新推動(dòng)升級(jí)，不是為變而變。

比如，Mac 從 2014 年到今天，基本樣式?jīng)]有什么變化。如果你是一個(gè)追求多樣性的人，你會(huì)覺得設(shè)計(jì)師太懶了。

其實(shí)，Mac 迭代的思路很清晰，它要?jiǎng)?chuàng)造的是一種底層的愉悅感 ：

輕靈的體積內(nèi)蘊(yùn)含著非常強(qiáng)悍的運(yùn)算能力。所以它一直沿著一個(gè)非常篤定的思路在前進(jìn)：收薄、收薄、收薄……

但這里面有非常大的技術(shù)進(jìn)步在推動(dòng)。

比如液晶顯示屏背光模組的貼合、厚度的簡(jiǎn)化，產(chǎn)生高性能運(yùn)算能力的核心元器件的轉(zhuǎn)化，機(jī)器從塑膠到鋁合金散熱性能的提升，產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)堆疊的更緊湊性，最終使得這個(gè)產(chǎn)品一步一步往前走。

智米空氣凈化器的迭代也一樣，思路就是更簡(jiǎn)潔，更精致，更強(qiáng)大。

所以，我們的新款和老款外觀并沒有太明顯的變化。但新增加的數(shù)字顯示功能，源自于用戶對(duì)生存環(huán)境的評(píng)估需求。

但能在不明顯增加售價(jià)的前提下，把激光顆粒物傳感器安裝進(jìn)空氣凈化器，是技術(shù)研發(fā)來實(shí)現(xiàn)的。

增加的孔則是把產(chǎn)品效能提高的同時(shí)不破壞美觀。而數(shù)字的顯示采用 OLED 屏則是為了把光污染值降低，不對(duì)用戶的睡眠產(chǎn)生影響。

步驟五：以滿足最終需求為目的，不以目前產(chǎn)品為終局

產(chǎn)品從做成爆品到迭代，然后，再往上跨升，就變成升維了。

這種升維是如何完成的呢？

回歸需求，意識(shí)到現(xiàn)在的產(chǎn)品只是階段性結(jié)果，而非終局，不受品類限制，不斷積累。

如果給硬件爆品排名，iPhone 是絕對(duì)的 No.1。但我相信蘋果已經(jīng)在多個(gè)維度上為下次升級(jí)做準(zhǔn)備了。

比如 iPhone X 的面部識(shí)別和 AR 功能，這些技術(shù)的積累，一定孕育著躍升到下一個(gè)層級(jí)的能力，最終從量變到質(zhì)變。

他們思考的是，用手機(jī)的最核心目的是連接和通訊，如果我們探討這個(gè)需求，那就將不局限于手機(jī)這個(gè)產(chǎn)品本身。

蘋果之前，沒有企業(yè)敢在做產(chǎn)品的時(shí)候，只做一個(gè)方案，沿著一個(gè)既定的思路只出一個(gè)產(chǎn)品。

而小米一開始的思路就與之一脈相承，加上這么多年在技術(shù)和供應(yīng)鏈上的積累，才有了今天的反彈，成為真正爆品邏輯的實(shí)踐者。很多企業(yè)，是不敢冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)的。我很慶幸小米生態(tài)鏈提供了一個(gè)特別好的平臺(tái)。

就像周星馳電影里的「豬籠城寨」一樣，提供了一個(gè)巨大的保護(hù)屏障，使我可以安安心心地做產(chǎn)品，最終做成一家產(chǎn)品創(chuàng)新型的公司。

1945 年，索尼株式會(huì)社在戰(zhàn)后的一片廢墟中，推出了第一款產(chǎn)品 ——像洗腳盆一樣的電飯煲，但就是在這個(gè)基礎(chǔ)上，用技術(shù)革新和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方法，創(chuàng)造出了神話的產(chǎn)品創(chuàng)新公司。

所以，只要聚焦，按照一個(gè)既定方向持續(xù)知難而進(jìn)，榮耀一定屬于你。