與規(guī)模經(jīng)濟(jì)恰好相反，在需求小或者市場(chǎng)還沒(méi)有起來(lái)的時(shí)候，范圍經(jīng)濟(jì)是有優(yōu)勢(shì)的。 

范圍經(jīng)濟(jì)的成本曲線，在市場(chǎng)需求小的時(shí)候比較低，是因?yàn)樗某杀颈黄渌麡I(yè)務(wù)分?jǐn)偭耍隽康某杀酒鋵?shí)是不高的。

什么是范圍經(jīng)濟(jì)？就是你做A和B不同的業(yè)務(wù)，成本會(huì)小于你分開(kāi)做，或者是為顧客提供的價(jià)值會(huì)超過(guò)你分開(kāi)做的時(shí)候的價(jià)值。

在美國(guó)零售行業(yè)，玩具反斗城曾開(kāi)創(chuàng)“品類殺手”的零售商概念，一路把所有小規(guī)模玩具零售商全都干掉，只剩下它一家絕對(duì)壟斷。但從90年代開(kāi)始，它遭遇了沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)。玩具反斗城是季節(jié)性很強(qiáng)的生意，50%的顧客是每年最后三個(gè)月買(mǎi)玩具，導(dǎo)致一年只有兩三個(gè)月在賺錢(qián)，剩下的月份全部是虧損的。而沃爾瑪是全品類的，可以根據(jù)不同季節(jié)去調(diào)配貨架和品類，盈利能力更強(qiáng)。  

如何解決季節(jié)性的問(wèn)題？其實(shí)可以在這種品類殺手里加入體驗(yàn)：餐飲、出租玩具等。比如意大利的EATALY從 2007年到現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)了將近40家店，它一般是三層，一層是咖啡、冰激凌，二樓有面包店，還有蔬菜、水果、牛排、紅酒甚至餐飲。這個(gè)模式有什么好處？因?yàn)椴惋嫷拿臻g比零售區(qū)域要高，但餐飲翻臺(tái)率沒(méi)有零售高，因此可以用餐飲的價(jià)格去補(bǔ)零售低的毛利率。到2014年，Eataly的凈利潤(rùn)就達(dá)到2億歐元。

在商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)上常會(huì)面臨這樣的一對(duì)權(quán)衡：細(xì)分領(lǐng)域的專家（規(guī)模） VS 全行業(yè)的通才（范圍）。一般情況下，通才型公司更靈活，更適合探索新市場(chǎng)。但隨著市場(chǎng)逐步做大，專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)會(huì)與日俱增。這種規(guī)模和范圍的權(quán)衡，在整個(gè)西方近現(xiàn)代商業(yè)史的發(fā)展里也起到非常強(qiáng)的作用。

怎樣把規(guī)模和范圍結(jié)合起來(lái)？歸根到底是組織能力的建設(shè)。如果這個(gè)組織有強(qiáng)大的營(yíng)銷、研發(fā)、管理能力，一旦認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新機(jī)會(huì)，就可以通過(guò)追趕去實(shí)現(xiàn)。 

亞馬遜不僅做電商零售，現(xiàn)在還要聯(lián)合強(qiáng)生和巴菲特做醫(yī)療保險(xiǎn)、甚至還要做房貸，因?yàn)椴还苁强蛻糍Y源、技術(shù)儲(chǔ)備，還是管理能力，它都有自己的優(yōu)勢(shì)。

美團(tuán)原來(lái)做團(tuán)購(gòu)，后來(lái)做外賣，然后還做了電影、酒店、旅游，現(xiàn)在又開(kāi)始做打車業(yè)務(wù)，可以不停地推擴(kuò)品類，也和其內(nèi)部很強(qiáng)的地推、IT架構(gòu)能力有關(guān)。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)如何達(dá)到平衡？怎樣通過(guò)不同業(yè)務(wù)的拓展和疊加，去增加收入來(lái)源、降低成本？在中國(guó)，需不需要那么多、那么大的線下店面？以及你的實(shí)力能不能支撐起你的布局？都值得思考。

本土案例：盒馬鮮生

盒馬鮮生綜合了很多商業(yè)打法，又借助阿里的物流、信息、會(huì)員、支付等優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)混合模式。它用傳統(tǒng)線下?lián)c(diǎn)密集布點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)三公里半徑以內(nèi)的布局。在此之前生鮮電商通常是隔天送貨，盒馬30分鐘送貨上門(mén)對(duì)追求快節(jié)奏的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的誘惑。

盒馬的第一家店開(kāi)在上海金橋，模式跑通之后繼續(xù)在上海開(kāi)店，接著出現(xiàn)了二代店“盒馬集市”，并開(kāi)始走出上海拓展到全國(guó)。最近又出現(xiàn)了F2便利店，采用“現(xiàn)吃現(xiàn)做+到店自提”的運(yùn)營(yíng)模式。盒馬便利店的配送可以通過(guò)盒馬鮮生的大店補(bǔ)貨，也可以通過(guò)外賣快遞員配送。

現(xiàn)在盒馬鮮生在上海有15家分店，都選在辦公樓和居民區(qū)集聚地，商圈潛力比較大。過(guò)去兩年，盒馬不停地迭代，包括地域、業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，從大的旗艦店，到中型、小型便利店，都充分利用第一代的據(jù)點(diǎn)不斷擴(kuò)充，未來(lái)的便利店會(huì)越開(kāi)越多。

但盒馬鮮生也有問(wèn)題，主要是線下體驗(yàn)：一是餐飲區(qū)沒(méi)有足夠的座位，二是去店里很少看到買(mǎi)東西的人，感覺(jué)更像是在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。不過(guò)這也恰好反映了他們?cè)诮档瓦\(yùn)營(yíng)成本，不斷提高資源利用效率。 

目前的生鮮零售電商有很多模式，京東、盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種，還有無(wú)人貨架，無(wú)人商店。哪一種更有可能跑出來(lái)？目前自我看來(lái)，盒馬鮮生是最有希望的一個(gè)業(yè)態(tài)。另外我還有幾個(gè)大膽的預(yù)測(cè)：

• 生鮮零售最終將由阿里和騰訊，或其陣營(yíng)中的幾個(gè)模式平分天下。

   

• 盒馬或者超級(jí)物種、京東的7鮮會(huì)不斷演進(jìn)，覆蓋各種場(chǎng)景，因?yàn)樗麄冇蟹秶?jīng)濟(jì)的基因。

   

• 無(wú)人貨架面臨極大壓力，只能在極少數(shù)場(chǎng)景中活下來(lái)，比如寫(xiě)字樓。

   

• 無(wú)人商店的前途將取決于相關(guān)的技術(shù)性能的提升和成本能否降低。

盒馬和7鮮這兩個(gè)超級(jí)物種的演進(jìn)，導(dǎo)致任何相關(guān)資源的價(jià)值會(huì)得到體現(xiàn)和提升，比如線下地段、排他性的技術(shù)，或者是獨(dú)門(mén)的物流體系。

如何應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略決策的不確定性？

范圍經(jīng)濟(jì)也有軟肋，就是以此為基礎(chǔ)的商業(yè)模式很容易被對(duì)手模仿，因?yàn)槟隳茏咄ǖ臇|西很難獨(dú)占，對(duì)手也可以走通。所以很多時(shí)候戰(zhàn)略決策是需要在不確定性的情況下去做的。

積極搶占市場(chǎng)可能僅僅是保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)的必要條件，單單靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、品牌或者某種單一優(yōu)勢(shì)是不夠的，搶占市場(chǎng)必須建立在規(guī)模與時(shí)間優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)可信的、不可逆轉(zhuǎn)的承諾(commitment)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

但在不確定性高的情境下，對(duì)“錯(cuò)誤的”機(jī)遇做出不可逆轉(zhuǎn)的承諾，也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。

所以對(duì)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，最根本的困境就是如何平衡戰(zhàn)略承諾（阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和模仿者）的益處與保持靈活性（避免損失慘重的承諾）的優(yōu)勢(shì)？在這里有一些思路可以去理清。

延遲決策

戰(zhàn)略承諾往往都是在不確定的情境下做出的，為了承諾的戰(zhàn)略意義與保持靈活性，我們自然而然想做的是去延遲這個(gè)承諾。

當(dāng)延遲戰(zhàn)略投資或者是戰(zhàn)略選擇時(shí)，就會(huì)有一個(gè)期權(quán)價(jià)值，在戰(zhàn)略管理里叫實(shí)物期權(quán)，也就是把你的投資變成分階段的投資，比如去買(mǎi)一個(gè)現(xiàn)在用不到、但將來(lái)可能用到的技術(shù)等等。

通過(guò)延遲決策，企業(yè)可以獲取更多信息，做出更合理的決策。但延遲有時(shí)可能讓企業(yè)喪失通過(guò)承諾影響對(duì)手預(yù)期的能力，或讓對(duì)手搶先一步。

為什么創(chuàng)業(yè)公司估值會(huì)很高？其實(shí)賺的就是不確定性的價(jià)值。當(dāng)市場(chǎng)大眾沒(méi)有預(yù)期到這個(gè)機(jī)會(huì)的價(jià)值的時(shí)候，你去做這個(gè)事情是有超額回報(bào)的，當(dāng)所有人都知道這個(gè)機(jī)會(huì)很值錢(qián)的時(shí)候你再去投資，超額利潤(rùn)就很少了。

所以在分析涉及承諾的戰(zhàn)略選擇時(shí)，有一個(gè)“3步分析法”：

定位分析：不管是不是要分階段，是不是要延遲，要把每一次投資都想清楚，這項(xiàng)投資對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)地位有沒(méi)有幫助？有沒(méi)有可能提高顧客的支付意愿或者降低成本？

可持續(xù)性分析：這項(xiàng)投資以后有沒(méi)有可能影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？有沒(méi)有可能建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

靈活性分析：這項(xiàng)投資靈活性到底在哪里？這項(xiàng)投資的學(xué)習(xí)－流失比率是多少？延遲的期權(quán)價(jià)值是多少？

“學(xué)習(xí)速率”是如果等待更長(zhǎng)時(shí)間，有多少不確定性會(huì)變得更明晰？這是否有助于我們做出更明智的決策，避開(kāi)失誤？

“流失速率”是如果等待更長(zhǎng)時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從我們手中搶走部分機(jī)遇的可能性有多大？

當(dāng)學(xué)習(xí)速率（信息變得明確的速率）高于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)流失的速率時(shí)，應(yīng)該再等一等。但如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)流失的速率大于你學(xué)習(xí)或者信息明確的速率，這時(shí)應(yīng)該立刻做出這一戰(zhàn)略或者是投資決策。

這就是為什么過(guò)去一年阿里和騰訊在不停地買(mǎi)線下店面，在2016年底、2017年初已經(jīng)看到盒馬模式是可以跑通的，但是一旦模式跑通大家都會(huì)開(kāi)始模仿，所以要立刻進(jìn)場(chǎng)去搶線下門(mén)店、網(wǎng)點(diǎn)資源，再把物流系統(tǒng)配上去。另外阿里還收購(gòu)餓了么，可以幫盒馬鮮生做配送，解決物流線下最后一公里的問(wèn)題。

過(guò)去一兩年，阿里的打法越來(lái)越激進(jìn)，幾年前我們完全不會(huì)想到阿里會(huì)對(duì)線下介入這么深。包括現(xiàn)在菜鳥(niǎo)可能會(huì)直接投一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)公司，直接下場(chǎng)自己做物流。我的理解是阿里過(guò)去幾年包括和京東、騰訊陣營(yíng)交手，平臺(tái)模式或者是輕資產(chǎn)的模式受到了很大的挑戰(zhàn)，而一旦要做線下業(yè)務(wù)，模式就不得不變得更重。

將戰(zhàn)略作為“期權(quán)”來(lái)管理

通過(guò)戰(zhàn)略投資的期權(quán)思維，有助于在探索機(jī)遇和抓住機(jī)遇兩個(gè)階段保持平衡。

• 如果機(jī)遇已經(jīng)很明顯，要抓住機(jī)遇就應(yīng)該立刻做出承諾，用專業(yè)化的資產(chǎn)高度整合，聚焦主業(yè)。

• 如果是探索機(jī)遇、不確定性的時(shí)候就要延遲、等待，或是用通用性資產(chǎn)進(jìn)行階段性投資。

此外還需要分析什么樣的資源可以去投入，資源在這里有兩種劃分方式：

• 根據(jù)資源本身的獨(dú)特性劃分，分為公司特定資源和公司通用資源。公司特定資源能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

• 根據(jù)業(yè)務(wù)用途劃分，分為特定用途資源和靈活用途資源。特定用途的資源只能用在某個(gè)業(yè)務(wù)，而不能用在其他業(yè)務(wù)上。

如果你是一個(gè)公司的戰(zhàn)略投資官，既想保持靈活性，又希望能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，首先應(yīng)該投的是公司的特定資源，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在特定用途和靈活用途之間要有一個(gè)平衡，因?yàn)樘囟ㄓ猛疽坏I(yè)務(wù)失敗，處理也賣不出價(jià)錢(qián)。但如果太靈活了，你阻擊對(duì)手的能力就不夠。

最后，一個(gè)好商業(yè)的模式是什么樣？

一個(gè)好的商業(yè)模式要具有護(hù)城河，要有品牌、專利、技術(shù)，或者有獨(dú)占的合約、地理位置，或者規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。照著這幾個(gè)要素去找，其實(shí)可以找出很多優(yōu)秀的榜樣，比如可口可樂(lè)、星巴克、麥當(dāng)勞、阿里、騰訊、Facebook、亞馬遜、蘋(píng)果等。

但這只能解釋目前的成功，要投資未來(lái)，更要看這個(gè)投資的標(biāo)的，或者一個(gè)新的商業(yè)模式未來(lái)的增長(zhǎng)潛力。 

還有組織能力與人的因素非常關(guān)鍵。同樣一個(gè)商業(yè)模式，不同的人會(huì)做出不同的結(jié)果，投資人一定要跟創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)互相了解、深入考察，這也是考查商業(yè)模式的重要方面。本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)CEIBSBeijing