有時候我們不得不承認，因為害怕風險和失敗，所以不敢真正進行數字化轉型。看過很多成功案例，但往往在踏出嘗試的第一步時，面對眼下的混亂及未來的“不確定性”，又不敢施展拳腳。甚至有些企業僅僅是觸碰一下新技術，就假裝自己已經走在轉型的道路上。

普華永道全球數字部門的負責人Tom Puthiyamadam 致力于幫助公司進行數字化轉型，他從多年的工作經驗中總結出了公司數字化轉型失敗的深層原因，如果你也打算開啟數字化轉型，不妨讀讀他這篇從業感悟。從他7年來的嘗試，以及《華盛頓郵報》起死回生的案例中，你或能領悟，面對眼下的困難，我們選擇失敗的時候，也可能會獲得成功。以下是部分要點摘錄：

? 為什么絕大多數數字化轉型都失敗了？企業懼怕真正的巨變發生時所引起的不可避免的混亂。

? 轉型的意義不在于能更快地擁抱新技術，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動力及其技能仍能滿足企業發展的需求。

? 創造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發生的第一步。

? 如果想要創造出更靈活、適應能力更強的企業，就需要顛覆我們厭惡風險的本能。

? 數字化解決方案要根據每家企業的情況來量身打造；各團隊需要時間來度過企業機能失調的階段，以及學會以不同的方式來工作。

約在7年前，我主導著一個重要的項目，為一間公司做數字化轉型。當時，我有一個得力的團隊，計劃做得很周全，也準備好了最前沿的技術解決方案。我們想著一切應該都會很順利。但沒過幾個月，這個項目就涼了，而且涼得很徹底，以致于當塵埃落定時，客戶那邊的董事會還派了第三方團隊來調查究竟哪里出了問題。 

后來我們意識到，導致這個項目失敗的關鍵原因有兩個：

? 雖然我們清晰地定制了項目目標，但并沒有跟客戶公司上下傳達清楚；

? 我們當時只想著數字化轉型如何在當下幫助這家公司，而沒有考慮它未來的作用。

我從這段經歷中收獲良多。之前我太關注結果以及那些酷炫的技術，盡管從本質上來說，這些技術可以幫助客戶實現業務轉型，但我對大格局的考慮并不充分，也沒有把目光放得更長遠。更重要的是，我太熱切地想要在一開始就知曉全部答案，而不是在整個過程中虛心學習。 

這件事情給我最深刻的教訓是：任何咨詢師都不應該將自己認為理所當然的方案或業內經典案例直接交給客戶。你必須根據每個客戶的獨特需求來量身打造專屬服務。 

過去7年，我漸漸開始采用這種工作方式，在幫助企業轉型的道路上綜合考慮多種意見，吸納所有的終端用戶參與。如今，我們都清楚數字化轉型并不只是發布一款新的技術產品，或提供一種新的用戶體驗，也不是簡單地將工序自動化，而是要創造出一種全新的、全面的、新穎的團隊工作方式以及企業運作方式。

實現成功轉型， 先顛覆厭惡風險的本能  

我的經驗讓我明白了為什么絕大多數數字化轉型都失敗了：企業懼怕真正的巨變發生時所引起的不可避免的混亂。即使技術正在加速轉變的進程，但“不確定性”會觸動我們天生對風險的厭惡感，所以我們會突然停下轉型的腳步。企業領導者沒有真追求轉型，反而是“偽造”出變化，或是采取一些暫時性的行動，顯示自己跟得上潮流。他們指望采用新型技術讓自己看起來仍在轉型之路上。

轉型的意義不在于能更快地擁抱新技術，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動力及其技能仍能滿足企業發展的需求。很多時候，轉型所需的行為變化會引發原有秩序的混亂與機能的失調。但這種混亂是暫時的，也是轉型必要的。不再感到舒適就說明員工們正在受到挑戰，并真的在學習如何以新的方式來開展工作。 

創造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發生的第一步。即使你發現自己沒有目標，這也能成為一種寶貴的數據，為你提供機會去重新調整商業模式，以實現未來的增長。在任何大大小小的企業里，對失敗的恐懼會讓我們難以做決定。如果拒絕承認我們對某些事情的不了解，并執著于既有的做法，就容易造成企業原地踏步。 

在轉型的過程中，管理者很容易被各種流程蒙蔽。如果想要創造出更靈活、適應能力更強的企業，就需要顛覆我們厭惡風險的本能。

勇于承擔風險， 實現“質”的飛躍  

企業領導者必須接受的是，不能適應變化意味著會被那些擁抱變化的公司淘汰。我們不能假裝自己胸有成竹，而是要專注于提出對的問題，并且不要害怕這些問題的答案。 

《華盛頓郵報》是個很好的例子。在2012年亞馬遜CEO杰夫?貝索斯把它收購之前，《華盛頓郵報》似乎無望實現成功。它的收益不斷下降，紙媒廣告收入漸漸見底，線上廣告銷售的收入也沒能快速填補這個缺口。 

但貝索斯愿意承擔風險，敢于失敗。他在2013年說到，“你研究過、討論過、頭腦風暴過，答案就會開始出現。你會想出一些理論和假設，但你不知道讀者會不會有所回應。你要盡可能快地做更多試驗。” 

在貝索斯的帶領下，《華盛頓郵報》迅速開始了對人才與技術的投資，包括改變看待技術的思維方式。該報有一項試驗就是設計開發一套操作系統，結果這套系統太好用了，其他報社都開始向它購買。公司原本幾乎沒有IT部門，也沒有什么方法吸引到它所需的人才來實現變革。現在，它們的員工數量已超過250人，并且很容易就能找到慕名而來的新員工，他們都希望為一家轉型成功的公司工作。目前，公司新聞辦公室與銷售團隊所使用的各種工具都是公司自己開發的。 

其他試驗包括建立更激進的付費墻服務（以更好地吸引人們線上訂閱）、國際新聞報道面更廣，并在深度調查上投入更多精力。很多試驗都成果頗豐，真正幫助公司實現數字化轉型。數字廣告收入現在已經超過1億美元，在過去3年里每年都保持2位數的增長率。到2017年年底前，該報的付費數字訂閱用戶已經超過了100萬人，是前一年同期的3倍。去年是公司連續第二年實現盈利。現在，超過50個網站是依靠該報自己設計的軟件來運行。公司現在也在不斷招收新員工，以開展各種業務。在2018年1月，出版商弗雷德?瑞恩就去年的成功作了發言，并在對員工的一份賀詞里這樣結尾：“在2018年，《華盛頓郵報》將會是世界上唯一一家擁有140年歷史的創業公司。” 

當然，雄厚的財力對數字化轉型有幫助，但真正的轉型不會一夜之間或單憑金錢就能完成。數字化解決方案要根據每家企業的情況來量身打造；各團隊需要時間來度過企業機能失調的階段，以及學會以不同的方式來工作。 

可能在一開始，擁抱數字化轉型所帶來的不確定性會很困難。失敗的風險可能會讓你放棄堅持的念頭。但敢于承認無知，擁抱未知并積極嘗試，你或許就是在為未來埋下成功的種子。