未來企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可回避的趨勢。但是，準(zhǔn)備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大公司CEO看起來就像賭徒，他們并不知道應(yīng)該把籌碼放在哪里。面臨重大的決策，他們也會無所適從。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是靠碰運氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠(yuǎn)矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現(xiàn)狀。

 

許多數(shù)字公司已試圖使用新技術(shù)來提高利潤率。創(chuàng)新實驗室或者APP會對學(xué)習(xí)有幫助，并且可以對公司的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。與此同時，傳統(tǒng)公司依然存在，在很大程度上它們是難以改變的老古董。

  

如果不對核心（公司命脈的價值定位、人群、流程以及技術(shù)）進(jìn)行轉(zhuǎn)型，任何數(shù)字化計劃看起來都是一次短期修理。剩下的公司將不可避免地傾向于回歸到既有的慣常做法中去。一個公司的徹底改造，從本質(zhì)上而言，是大膽的。

  

但大膽是一回事，而另一種是思想上的大膽。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求首席執(zhí)行官做出一些艱難的決定，涉及到艱難的權(quán)衡，人們很容易忽視、推遲或倉促行動。然而，知道哪些決定是優(yōu)先的以及如何實現(xiàn)它們，將成為轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵。

 

在一個成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，這些決策發(fā)生在四個階段：

 

? 根據(jù)公司的價值定位確立目標(biāo)

? 設(shè)計一個旨在讓客戶收益的轉(zhuǎn)型計劃目標(biāo)

? 通過合作伙伴的系統(tǒng)做出改變

? 消除轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險以實現(xiàn)成功機(jī)會的最大化

 

在這些方面，首席執(zhí)行官有很多事情要做，從規(guī)范新的行為到推動文化的改變來執(zhí)行策略。但是，這篇文章的重點在于首席執(zhí)行官需要去做的決定，以及他們?nèi)绾稳プ鲞@些決定。根據(jù)我們看過幾十次數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，我們相信這七個決定是最重要的。

 

一Discover——設(shè)立公司的目標(biāo)

 

決定1: 公司應(yīng)該朝哪個方向發(fā)展

 

很少有比選擇公司方向還重要的決策。而這一決定從存在的本質(zhì)來說看起來就是壓倒性的，大多數(shù)公司都沒有做出選擇，因為他們已經(jīng)面臨著可以威脅到他們長期生存能力的轉(zhuǎn)型。

 

數(shù)據(jù)和分析、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣芤约皣?yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇，提供了一個有用的結(jié)構(gòu)來做出決定。基于這些經(jīng)濟(jì)分析、供給和需求中的中堅分子，我們建議認(rèn)真審查市場和公司；而基于對數(shù)字技術(shù)可以帶來未來的改變這一事情的理解，我們認(rèn)為任何分析的動態(tài)和前瞻性都是很重要的。

 

幾乎我們所看到的所有引人注目的數(shù)字創(chuàng)新，都是通過連接和數(shù)據(jù)去改變用戶體驗，或通過新的交互方式來重塑產(chǎn)品和服務(wù)。所以這是一個很好的思考可能性的方法。企業(yè)們可以參考那些數(shù)字革新者們所使用的方法——包括行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外——去刺激新思維。

 

雖然分析是至關(guān)重要的，但它不能代替想象力。C.S.Lewis把想象力稱為“有意義的器官”，首席執(zhí)行官們需要利用它。一種方法可能是想象如果整個行業(yè)都變得數(shù)字化，那它將會如何工作。

 

通常，需要一次創(chuàng)造性的飛躍來確定公司在長期如何去用新的方式服務(wù)客戶。我們發(fā)現(xiàn)與高層領(lǐng)導(dǎo)24小時交談的這樣一個活動是一個能夠突破舊思維并鼓勵高管采用全新的方法做事的有效手段。

 

GE是現(xiàn)存的一個預(yù)期了行業(yè)將如何發(fā)展并且做出回應(yīng)的例子。其首席執(zhí)行官JeffImmelt指出：“百分之十五或百分之二十的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的估值是15或20年前并不存在的客戶互聯(lián)網(wǎng)股票。客戶公司沒有得到任何東西……如果你多看10或15年……相同的值將在行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)被創(chuàng)建。”

 

根據(jù)這一觀點,GE推出了GE Digital，一個和所有公司的業(yè)務(wù)部門緊密合作的軟件,以及Predix，一個著名的數(shù)字平臺,它邀請開發(fā)人員使用GE數(shù)據(jù)構(gòu)建新的應(yīng)用程序。

 

二Design——為數(shù)字化轉(zhuǎn)型制定計劃

 

決定2: 誰是領(lǐng)導(dǎo)者

 

一個程序所需的轉(zhuǎn)型并不是首席執(zhí)行官可以委托的；他們必須自己帶頭。

 

一些首席執(zhí)行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的創(chuàng)始人之一，作為公司的公眾形象為數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目服務(wù)。

 

Gilbert是Quicken的RocketMortgage的主動權(quán)的主要傳道者，以“抵押貸款行業(yè)的iPhone時刻”這一策略來招攬顧客。

 

然而，首席執(zhí)行官們并不能自己完成這件事。像一個管弦樂隊的指揮一樣，首席執(zhí)行官提供視野和持續(xù)的方向發(fā)展。但一群其他高級領(lǐng)導(dǎo)人需要推動日常工作。因此一個首席執(zhí)行官的關(guān)鍵決策就是選擇管弦樂隊的成員，根據(jù)需要的技能，實現(xiàn)和諧和高效。 

 

而這包含一個標(biāo)準(zhǔn)，即必須有數(shù)字化的技能和知識。這就是為什么一些首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)型為了首席數(shù)字化執(zhí)行官（CDO）。任命一個首席數(shù)字化執(zhí)行官是許多公司所做的正確決策，但這只是解決方案的一部分。

 

這個決策需要將團(tuán)隊放到正確的位置上來推動變化。因為數(shù)字化幾乎影響著公司的每個方面，并且需要協(xié)調(diào)整個公司的整體水平，任何領(lǐng)導(dǎo)小組都必須包括多個部門的高管。雖然擁有有遠(yuǎn)見和鼓舞人心的成員是非常重要的，但這個團(tuán)隊還需要受人尊重的高管，他們有著對公司機(jī)制的深刻理解以及變更管理方面的專業(yè)知識。

 

此外，首席執(zhí)行官需要選擇一些了解數(shù)字化價值的領(lǐng)導(dǎo)者：客戶中心性、合作的心態(tài)和對風(fēng)險的容忍度。

 

這個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不需要很大。實際上，它可以相當(dāng)小，只要保證它的成員和一起工作的人有必要的技能。舉個例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指導(dǎo)長期的數(shù)字化工作，而這一行為推動了北美連鎖店的移動支付，并且與公司的客戶忠誠度計劃緊密耦合。而在歐洲的能源公司，則是COO、CMO和CSO在領(lǐng)導(dǎo)著改變。

 

決定3: 如何給重要股東“畫餅”

 

對于視野這一問題的積極交流以及解釋這些交流為什么是必需的，這對于任何一個公司的轉(zhuǎn)型而言都是不可缺少的。因為這個原因，首席執(zhí)行官不僅要決定說什么，還要知道如何以及多長時間進(jìn)行交流。

  

一種方法就是把轉(zhuǎn)型計劃當(dāng)作一個產(chǎn)品然后為其設(shè)立品牌。當(dāng)Angela Ahrendts以首席執(zhí)行官的身份接管Burberry時，她發(fā)起了大膽的Art of the Trench運動并且積極進(jìn)入數(shù)字化領(lǐng)域，這暗示了她的雄心壯志同時還使得她的公司獲得了新生。

 

在2014年早期，ING Group的首席執(zhí)行官Ralph Hamers宣布了他對公司的展望，這一展望被稱為“Think Forward，Act Now”。它的目標(biāo)就是去提供一個差異化的用戶體驗，通過加快創(chuàng)新來更好地利用分析。在2016年末，Hamers升級了這個展望，改為“Accelerating Think Forward”，它專注于手機(jī)銀行領(lǐng)域。

 

關(guān)鍵是決定何時與人交流。首席執(zhí)行官應(yīng)該首先考慮如何在公司內(nèi)和公司外贏得更大的影響力，然后再考慮改變他們的網(wǎng)絡(luò)。首席執(zhí)行官們同樣需要在心理上采取行動。

 

這意味著提供清晰和明確的信息，在一個穩(wěn)定的節(jié)奏上，使用所有相關(guān)形式和渠道。這是一個有影響力的計劃，所以消息必須傳達(dá)到每個觀眾——從員工到董事會再到股東。

 

一個大膽的、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，以及與所有的關(guān)鍵股東都交流甚好，可以成為在轉(zhuǎn)型計劃開始后，面對達(dá)到短期金融目標(biāo)的壓力的平衡點。

決定4: 將公司擺在數(shù)字生態(tài)的哪個位置

 

新公司能夠因為相對廉價的系統(tǒng)和充足的資源挑戰(zhàn)老牌企業(yè)——從技術(shù)到平臺再到供應(yīng)商——在恰當(dāng)?shù)牡胤健＿@對具有破壞力的新興企業(yè)而言是一個福音，但是同樣的資源也可以為老牌企業(yè)所用。

 

首席執(zhí)行官們需要找到哪些能力、技能以及技術(shù)在補(bǔ)充系統(tǒng)以及支持其公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中是非常重要的。依賴多少這樣的關(guān)系以及如何構(gòu)建它們同樣也是至關(guān)重要的決定。這讓他們清楚如何確保公司最有價值的資產(chǎn)，比如和顧客或數(shù)據(jù)的關(guān)系。

 

德國領(lǐng)先的書店Thalia的首席執(zhí)行官Michael Busch在他公司開始發(fā)行電子書之前系統(tǒng)地評估了整個供應(yīng)鏈。他創(chuàng)造了一個與其他圖書供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟并且和Deutsche Telekom進(jìn)行合作，提供技術(shù)和數(shù)字化的支柱。然而，他沒有做出任何同意將Thalia和顧客分離開的行動，其將顧客視為公司的核心價值。

 

在過去的十年里，BBVA Compass，一個日益擴(kuò)大的擁有全球影響力的西班牙銀行，積極地將自己轉(zhuǎn)型為數(shù)字化企業(yè)。在2016年，它推出了一個API市場，它允許金融創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建應(yīng)用程序與BBVA的后端系統(tǒng)相配合。這種創(chuàng)業(yè)者的安排渠道的能力和創(chuàng)造力同時還確保了BBVA在系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

 

決定5: 如何在轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行決策

 

拳擊手Mike Tyson曾經(jīng)說過這樣的一句話來支持Joe Louis的觀點：“每個人都有一個計劃，直到他們的嘴被拳頭擊中。”無論轉(zhuǎn)型工作計劃得多么完美，都會出現(xiàn)驚喜和不可預(yù)知的發(fā)展。為應(yīng)對這一事實，首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊需要在管理上做出決定并且升級規(guī)則去允許不可避免的航向修正。

 

頻繁地檢查——至少一周一次——與高層領(lǐng)導(dǎo)人評估數(shù)字化工作是否在方向和框架上出現(xiàn)變化。這聽起來有些多，但是一周花一個小時在轉(zhuǎn)型上只占據(jù)了首席執(zhí)行官百分之一到二的時間。挑戰(zhàn)在于預(yù)定這段時間并且堅持下去。

 

為了支持這種方法，首席執(zhí)行官需要開發(fā)一個儀表盤去跟蹤并反映轉(zhuǎn)型相關(guān)的重要進(jìn)展。一次數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項長期的工作，而如果專注于短期內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)（像ROI）的話，則可能會誤導(dǎo)人。采用非傳統(tǒng)指標(biāo)評（比如數(shù)字頻道上的新增用戶數(shù)量或數(shù)字化技術(shù)的參與水平）估數(shù)字化的采用，是評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的更好指標(biāo)。

三Deliver——執(zhí)行轉(zhuǎn)型計劃，渡過適應(yīng)和調(diào)整期

 

決定6: 如何快速并動態(tài)地分配資金

 

首席執(zhí)行官們和高層團(tuán)隊推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于資源的分配。這不僅僅是關(guān)于確保資源用在正確的地方，同時首席執(zhí)行官們已經(jīng)將其當(dāng)作日常工作的一個決策。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首席執(zhí)行官需要決定分配過程是什么樣的以及以一個什么樣的節(jié)奏去操作。

 

我們的研究表明，提高一個公司的電子商務(wù)水平，需要有針對性的資本分配和運營開支。首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊?wèi)?yīng)該像風(fēng)險投資人一樣密切關(guān)注數(shù)字化的進(jìn)展，推動滯后的項目，并且投資給那些做得好的。

 

這需要加快預(yù)算流程，大公司多傾向于遵循年度周期。在一次數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，預(yù)算需要從一年提升到一季度甚至一個月的周期上。

 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功往往需要削減剩下的操作的預(yù)算。在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的過程中，一家大型銀行意識到即使在數(shù)字化上進(jìn)行大規(guī)模投資以后，分支機(jī)構(gòu)仍占其營業(yè)費用的百分之九十——且那些在分支機(jī)構(gòu)中的交易百分之七十到八十可以通過數(shù)字化完成。

為此，他們將幾乎所有的未來資本都花在數(shù)字化上，關(guān)閉了許多分支機(jī)構(gòu)，并為那些依賴分支機(jī)構(gòu)的客戶推出了一個遷移項目，提供日常的服務(wù)如ATM和在線或手機(jī)渠道。

 

四De-risk——增加成功轉(zhuǎn)型的概率

 

決定 7: 謹(jǐn)慎地考慮風(fēng)險

超過百分之七十的轉(zhuǎn)型計劃都失敗了。雖然本文介紹的決策都是關(guān)于提高勝算的，但動量的缺失甚至?xí)У粽麄€轉(zhuǎn)型工作。

 

為了阻止這種可能性，首席執(zhí)行官們需要謹(jǐn)慎地考慮“順序風(fēng)險”（sequence risk，即在一定階段的不良表現(xiàn)后撤出的風(fēng)險），以快速獲得回報并減少成本，并取得可以再投資的收益。

 

舉個例子，一個電子商務(wù)零售商僅僅用了五個月的時間通過優(yōu)先行動取得快速回報，并獲得了三億美元的收益。它在一年之內(nèi)變成了市值超過八億美元的大公司，而這都是因為早期的橫財所帶來的動能。

 

有效的風(fēng)險順序需要清晰的標(biāo)準(zhǔn)來評估轉(zhuǎn)型帶來的各方面的潛在收益與回報。這應(yīng)該包括一系列精確的評估，包括預(yù)期效益、時間、依賴度、所需投資以及整個轉(zhuǎn)型過程所帶來的影響。

 

著眼于累積效應(yīng)的排序也是同樣重要的，所以公司建立一個有凝聚力的數(shù)字化的系統(tǒng)比一大堆松散的項目要重要，這些松散的項目會破壞公司的最終利益。

 

數(shù)字化對于當(dāng)今一代的CEO們而言是挑戰(zhàn)。他們的決策會直接影響其公司將茁壯成長還是黯然失色。

本文來源 麥肯錫官網(wǎng)